□苏文力

笔者在做IT开发时，对自由宽松的工作环境很在意，对上级的绩效考核要求不太上心。

但笔者逐渐意识到这种粗犷的管理方式存在很大缺陷。每位员工的情况不同，有些员工的绩效实在不理想。作为管理者，依靠的是员工业绩来体现自身价值，那就必须为此做点什么。

一些员工比较主动，对自己有要求，知道该做什么，也知道该怎么做。对于这样的员工，只要别去干涉，多鼓励支持，留出足够的空间，让其尽情发挥，就基本能保证较好的业绩成果。部分有一定资历的员工，慢慢失去了工作激情，不会多往前走一步，更不会为团队着想。

随着近些年在管理方面的不断学习实践，笔者发现绩效考核是一个不错的管理工具。一开始，笔者看别人怎么做，照猫画虎学着用起来，效果并不理想。逐渐发现是认知有偏差，没掌握到其中的要义。使用该管理工具要有正确的指导思想。确定究竟是为了要控制住员工，还是要帮助员工。管理者手中拥有权力，加之人类对于确定性偏好，本能地就会想要去控制，以为这样简单高效。可控制开发人员的成本是相当大的，别指望依靠几个考核指标就能迫使他们听话。恰恰相反，这将激发他们应对的智慧，各种钻空子或消极怠工，反过来给出更多难题，让管理者自顾不暇。

管理者除了要达成企业的目标之外，还有一项同样重要的任务，那就是帮助员工成长。绩效考核不能仅考虑达成公司的目标，同时还要考虑达成员工个人的目标。控制是单方向的，更多考虑公司的成长，没有与员工交换意见，也就无法照顾到员工的成长诉求。

既然是向员工提供帮助，那么就先要让员工意识到自己需要帮助。当其对自己的现状不满意，想要做出改变，但又不知道该怎么去做，感到无能为力的时候，就会特别欢迎别人的帮助。

管理者可以通过提问的方式让对方将注意力集中到问题涉及的领域，员工答复的内容反映了对方思考的程度。随着提问的深入，其在回答的过程中，就会逐渐看到自己的盲区，从而产生新的觉察和行动的意愿。这一互动过程需要管理者掌握一定的技能，也就是教练的方法。

有时候员工对公司的战略和任务要求掌握理解不到位，对自身现状也不太清楚。管理者可以补充提供一些公司信息，以及看到的对方成长状况，请对方基于此进一步打开思路，给出意见。

管理者要随时掌握绩效达成进展数据，无论好坏都要定期找员工交换意见，让员工获得及时反馈。通过讨论可以帮助员工检视工作和成长情况，盘点收获，总结经验教训。员工对自己就会有一个较为全面客观的认识。可以先肯定其取得的成绩，再提出进一步的希望，最后宣布考核的结果。

若考核结果比较好，对方会受到激励，争取来年做得更好。若考核结果不如预期，一般也能平静看待。毕竟经过前面的讨论，心里已基本有数。即便仍有不满意的地方，也比较容易进一步沟通。

以该方式开展绩效管理，管理者和员工不再是对立的关系，而是一个团队的伙伴。大家目标一致，共同创造价值，让公司和员工共同成长。这将极大调动员工的主观能动性，绩效自然会随之有较大提高。

（作者系复旦大学金融科技研究院客座教授）