□刘渠

国内利率水平呈现持续下行趋势，今年3月，十年期国债收益率跌破2.3%，创下自2002年6月以来的最低纪录。利率下行叠加资产荒，如何应对潜在利差损风险，如何跨越周期，实现长期盈利，成为寿险公司面对的重要挑战。

令人“谈虎色变”的利差损风险

众所周知，寿险公司的利润主要有三个来源：死差、费差和利差。由于行业竞争激烈，产品高度同质化，行业内各家公司的死差和费差均被持续消耗压缩，利差依赖度程度不断提高，而利差与利率水平高度相关。国际上已有多国曾经历过利率下行的经济环境，均给寿险业带来了巨大冲击，更有日本的“破产潮”在先，国内已产生了较强的焦虑感，“利差损”成为行业内外的高频词，分析焦虑来源可能主要有以下几点：

第一，从资产端来看，地缘政治风险上升，逆全球化趋势显著，国内面临供给冲击、需求收缩等挑战，资产端投资收益预期将持续承压。

第二，从负债端来看，近年理财产品收益下降，锁定长期收益的储蓄类保险产品备受青睐，业界储蓄型占比不断提高。这类产品对利率敏感度更高，且过去两年低迷的投资市场大幅消耗了分红及万能账户的储备，负债端抗风险能力目前已较弱。

第三，从资产负债匹配的角度来看，长期可投资产供应规模非常有限，近年来受地方政府债发行放量带动，超长债市场有所扩容，但市场深度和广度仍然有限。与此同时，客户对长期收益的需求日渐凸显，公司经营的久期缺口持续加大，公司未来将长期面临再投资风险。

寿险行业需要共同思考如何积极防范利差损风险，在挑战与机遇中生存、发展，最终实现穿越周期、长期盈利的目标。

“三差平衡”预防利差损风险

一般认为，预防利差损风险要从“三差平衡”入手。

稳定利差，以YTM（到期收益率）为锚，追求绝对收益。低利率环境对寿险公司资产负债管理提出了更高的要求：在资产端，需要通过各种措施增厚投资收益，尽量延缓投资收益的下行。这些措施的核心基本在于提高风险限额，以换取更高的收益期望。这也意味着，风险控制能力在低利率时代变得愈发重要。同时，对资产管理的考核方式需要转变思路，以往追求阿尔法收益是对普通资管公司的管理模式，但是寿险资金具有长期刚性的负债成本，资产端应更加关注能够覆盖负债成本的绝对收益。

同时，在负债端也要以固收资产的YTM为锚，做好成本管理。一是结构管理，合理规划传统、分红、万能等不同类型产品的负债比例，优化负债结构，降低公司整体的负债成本，缩短资产负债的久期缺口。二是保底利率管理，这是管理的关键：保底利率一旦确定便不可调整，过高的保底利率是产生利差损风险的重要原因。三是考虑分红险、万能险结算利率之后的实际负债成本管理，这部分成本与公司投资收益存在一定的联动机制，应考虑实际投资表现以及存量整体固收资产YTM情况，结合实际情况进行管理。

提升费差，以定价费用率为锚，严格控制成本。在我国寿险公司的利润构成中，费差受到的关注程度一直相对有限，人们往往有一种错觉，仿佛保险公司只要业务在增长，就可以接受一定的费差损。但在利率日渐下行、代理人数量锐减、业务增速下降的今天，这一观点必须要被打破。费差是保险公司经营的重要一环，长期持续改善经营效率、实现费差益，是保险公司稳健经营的重要前提。

去年以来，监管部门提出“报行合一”，以定价附加费用率为锚，严格规范寿险公司的直接销售成本。这一政策的推动，有效限制了销售成本的无序扩张和寿险行业的无序竞争，帮助寿险业回归本源的同时，也有效改善了寿险公司的费差水平。

同时，寿险销售模式也在经历着升级转型，从大进大出的粗放经营，到强调绩优、专业的职业化代理人队伍，寿险公司的经营效率也在转型中不断提升。如何让队伍拥有更强的自主经营能力，如何弱化销售节奏刺激和利益方案引导，如何精简人员、收拢资源、聚焦投放、提高经营效率，成为寿险公司面对的重要课题。

增厚死差，以生命表为锚，回归保障本源。死差的主要来源是以寿险和健康险为代表的保障型产品，这类产品由于保障属性更强，消费者对价格的敏感程度更高，其利润空间与业务规模均相对有限。因此，在传统寿险公司的利润表中，死差的占比往往不高。在利率下行、利差空间收窄的背景下，扩大保障型产品销售，提升保障型产品利润边际，可以对利差损起到有效对冲。日本寿险业在1989年的健康险占比只有15%，到2006年迅速提升到了43%，之后持续维持高位，这对其应对利差损起到了积极作用。但近年来国内保障型产品的市场份额出现了持续下降，保障型产品的同质化问题严重。破局保障型产品同质化的关键是服务，服务的差异化可显著促进保障型产品销售，贡献更多死差，这也是预防利差损风险的一项关键因素。

另外，精进精算技术，发挥数据优势，也可以对死差起到支撑作用。寿险公司可以从自身客户的承保理赔数据出发，编制更符合客户群体的生命表，并以此为锚，指导产品精准定价、负债评估、死亡风险管理，进一步夯实公司的死差空间。

“新寿险”构筑服务溢价，战略破局利差损风险

除“三差”外，国内寿险公司也在积极探索对传统模式的拓展与重构。在泰康的经营实践中，我们称这种重构为“新寿险”。

“新寿险”是指在老龄化加速、长寿时代即将来临的背景下，建立覆盖全生命周期的医养康宁服务，将以人为本作为寿险业的新主业，在传统寿险业“负债+投资”二维结构模式上，引入“服务端”概念，形成“支付+服务+投资”三端协同的“新寿险”。

从财务视角看，“新寿险”对保险公司的利润主要会起到两种意义上的影响：

首先是显性的影响，“新寿险”扩展了传统寿险的利润框架，从“三差”到“三差+”：传统上，险资对实体产业的投资往往出于平衡资产配置的目的，收益主要来自市值增加与租金收入。“新寿险”模式下，保险公司深度参与服务端的运营，通过精细化管理结合供应链的建设贡献利润。服务端利润的决定因素在于公司的经营水平，受经济周期影响相对较小，可以很好帮助保险公司提高对利差损风险的抵御能力。

除显性影响之外，“新寿险”还可以通过协同效应增强传统“三差”。

利差上，投资“新寿险”的实体产业，存在高投入、长周期、慢回报的特性。如果以中短期投资收益为目标，这些特性显然是不受欢迎的。但在利率下行的环境下，这些投资反而成了险资的“压舱石”，开始受到险资青睐：长周期与慢回报与保险负债的长久期天然契合，投资实体可以减少资产与负债的久期缺口，帮助投资端实现跨越周期。这使得资产荒的大环境下，实体资产越来越受欢迎，成为寿险资金配置的重要补充。

费差上，医、养等实体产业对保险销售端能够起到非常有效的协同促进作用。这种协同结合职业化的销售队伍，彻底重构了寿险公司的费用模式。在泰康，前往养老社区进行实地体验，促进保单销售的业务模式被称为“超级体验式营销”。与之类似的还有“超级体验式增员”和“超级体验式培训”。这种场景化的经营方式，相比传统的产说会、创说会，对客户体验、代理人营销与公司经营效率带来的改变都是颠覆式的。超级体验的推广，也带来了公司整体费用效率的明显优化。

死差上，实体医院的投入为健康管理与控费提供了可行路径。从体检开始，寿险公司的服务伴随着客户生命周期的每一个环节。健康险产品也将不再只是一张薄薄的保单。通过对客户健康信息的深度掌握，寿险公司可以帮助客户设计科学合理的健康管理方案，公司控制成本，客户收获健康。同时，大量健康数据也可以更好支持健康险产品精准定价，取得更合理的死差空间。

寿险业作为我国社会保障体系的重要支柱和社会治理体系的组成部分，发挥着经济减震器和社会稳定器功能。寿险公司在低利率环境下实现稳健的财务结果，不仅是股东收益回报的要求，更是保护被保险人利益、稳定金融体系的要求。寿险业应积极拥抱“新寿险”，在商业模式、产品结构、资产配置、风险管控等多方面着手，形成“三差+”的新利源，为实现行业稳定运营与高质量转型作出努力与贡献。

（作者系泰康保险集团股份有限公司副总裁兼首席财务官、总精算师）