□杨本心

在过去的2023年，“效率”已然成为寿险业最为突出的关键词之一。观察过去一年的行业实践，多家保险公司积极探索向“效率”要“效益”的可行方案。在此过程中，将服务作为一个入手点，探讨以服务驱动实现客户价值创造的可行性。为此，我们总结归纳出了包含“一套理论、一个模型、三类抓手、一组任务”的“从服务入手实现客户价值创造的行动指南”，助力保险公司转型破局和换挡续航。

一套理论

站在保险业重新校准定位、重构路径的时点，保险业转型需要回到商业的本质上去思考，回到行业的本源上去实践。破局的关键点是“客户价值创造”，为客户提供“用得到”的保险，客户经营全程做到“帮到你”，为客户创造他们“真需要”的价值，对客户“有用、值得、适合”是关键。

对于“客户价值创造”理论的内涵，我们可以分为两个层次来理解。首先，“真需要、用得到、帮到你”是三个并列的要点，保险公司除了在需求侧识别和聚焦客户的“真需要”以外，在供给侧还要进一步依托服务创造差异化价值，让客户“用得到”，同时，围绕客户全旅程，依据客户的行为偏好帮助客户更好地理解、获取、使用产品与服务，形成卓越体验，实现“帮到你”，这是第一层含义。另一层含义体现在对客户有用、值得、适合，有效供给与有效需求恰好匹配，才能让业务模式顺畅地运转下去，进而让客户和公司都获得价值。

一个模型

基于“客户价值创造”理论，我们从指导实际应用的角度提出“服务驱动的客户价值创造模型”，将“产品”的内涵由单纯的保险产品升级为“多样化的保险产品+服务产品+产服组合”，将“客户价值”的内涵由经济补偿升级为“全方位的经济补偿+服务补偿”。

在讨论以服务驱动实现客户价值创造时，首先要赋予服务更深的内涵。覆盖客户终身经营的全过程，存在两类服务。在客户获取与转化阶段，服务体现为面向潜客的活动。活动是服务权益面向受众的投射，是面向潜客传递对服务权益的认知的手段；在客户留存与持续经营阶段，服务体现为存量客户可享受的切实权益，以增值服务为主，也包括基础服务。

以服务驱动落实客户价值创造，能够为保险公司带来多个价值点。一是提升有效客户的数量。通过做好客户分类分层，帮助保险公司更好地识别不同客户被有效触达和经营的程度。二是深化单客的贡献。借助产品与服务，对客户需求覆盖扩面，牵引客户实现复购和转介。三是提升客户对公司的信任。借助产品和服务体系创造与客户的交互机会、提升交互频率和客户信任，延长客户的保留周期。四是塑造客户终身经营模式。通过塑造营销场景，围绕客户获取与转化、客户留存与持续经营，帮助保险公司实现对客户的终身经营。

三类抓手

在保险业务价值链条的前端应用“服务驱动的客户价值创造模型”，保险公司有三类抓手。

一是盘点服务资源现状，进行服务价值溯源。对服务资源分类、分层，明确服务在客户经营全流程中的价值点。对公司既有服务资源的价值形成全面认知，形成“服务资源全景图”。服务资源不仅仅在引流时用于吸引客户，通过适当的设计，可以让服务资源在客户经营的“认知—兴趣—购买—忠诚”各环节中发挥出建立联系、启发兴趣、增进信任、增强黏性等全方位的作用。

二是构建营销场景，开展场景化经营。综合调配和发挥服务资源、活动/内容、保险产品、销售队伍、客经场所、平台/工具六大经营要素的作用，围绕一个特定的客群，匹配一种客经场景、一个适配渠道/队伍、一个主打产品、一组配套服务、一套特定做法、一套运转保障机制（简称“七个一”）。能在实践中找得到、抓得住，恰好能够发挥经营单位自身资源禀赋优势去满足其需求的特定客群，就是支撑各经营单位落实“客户价值创造”的精品客群。而一个个营销场景，就是各级经营单位可以施加管理影响、落实经营策略的业务载体。

三是建立管理机制，形成端到端的闭环。解决服务产品如何生产、产服组合如何使用、如何进行效果评估等问题，形成从服务引入到使用、再到评估改进的端到端的闭环。

一组任务

以服务驱动落实客户价值创造，是基于保险公司供给侧的基础条件去寻找需求侧有效匹配的路径，重点在于行动。保险公司可以从三个方面选择入手点。

一是从识别公司的高价值客户入手。通过对存量客户进行数据分析，识别出公司现实条件下的高价值客户，进一步开展客户调研和队伍调研，分析高价值客户群体的价值主张。

二是从完善公司的服务体系入手。基于公司的现实基础和资源禀赋，构建主线清晰的服务体系，覆盖服务权益和客经活动，串联起客户对服务的感知和体验。

三是从基层机构和“新内勤”的效能入手。建设一支“新内勤”队伍，增加基层理解总部意图、识别特定客群、筛选特定服务、构建产服组合、实施客户经营、使用科技工具、管理组织队伍的能力。

无论选择何种入手点，保险公司在实践中都需要完成三个步骤，分别是盘点与回溯、落地方案设计与优化、总结与固化。

基于前述三个实践的入手点和三个工作步骤，我们可以进一步建议出一组具象化的工作任务。

任务一，大单回溯及服务价值创造机理分析。从特定的服务入手，对其关联的大单进行回溯，识别促进客户购买、促进队伍营销的主要驱动力，围绕客户旅程解构服务创造价值的机理和所创造的价值点。

任务二，服务营销效能提升。从特定的服务入手，结合对潜在优化点的认知，在选定的区域、渠道/队伍，面向特定客群设计精细化营销行动方案（包含“七个一”），实施并优化调整出最适合当地的做法。

任务三，存量客户价值深挖。识别公司的高价值客户（即能为公司带来多张保单、高累计保费，长期与公司保持黏性和信任关系，并能带来复购和转介绍的客户群体），围绕这类客户群体弥补经营短板，开发产服组合，进行价值深挖。

任务四，“新内勤”队伍建设。选取合适的省分公司，围绕组织架构、能力要求、日常工作机制、人员管理办法、系统/工具支撑等方面强化内勤队伍建设。

任务五，指标牵引与评价体系构建。站在借助服务驱动客户终身经营的角度构建指标体系。将关键指标分解并挂钩业务动作，牵引业务一线与公司整体导向保持步调一致。

期待各家保险公司结合自身的实际情况，回归客户需求原点，在实践中落实“客户价值创造”，通过创新、试错、迭代、萃取做出精细化和特色化的转型选项，面向保险业走出高质量发展启航新征程之路。

（作者系安永（中国）企业咨询有限公司保险业战略与转型咨询服务合伙人）