□苏文力

十多年前笔者从银行跨界跳槽到保险行业，其中很重要的原因，就是觉得互联网保险业务发展潜力巨大。

于是笔者信心满满认为，凭借在银行互联网创新中所积累的知识和经验，完全可以复制成功。而保险业务与银行业务很不一样，最耗费精力、与客户接触最多的环节是销售，而不是服务。

当时销售的产品类型主要是一部分短期保险，没有太多吸引力。基本未从客户利益的角度出发，更多考虑的是便于将线下产品搬到线上。

在实践中，我们发现身边有这么一部分客户群体，他们拥有较好的保险意识和明确的购买意愿，不想被销售人员打扰和忽悠，更看中产品的性价比，希望凭借自己的聪明才智，在网上选择购买更加实惠的保险产品。这要求产品一定要简单实惠，让客户容易理解、愿意接受。于是，我们将目标锁定在健康险期缴类产品上。

确定将产品形态区别于线下销售的同类产品，我们大幅简化了保险条款，重点覆盖客户的主要健康风险，之后引来了许多客户围观。虽然流量有很大增长，但转化率还比较低。为此我们启动了数字化运营，记录运营过程中的数据，从中分析找到成交漏斗中的问题环节，下功夫提升购买体验，销售额逐渐上来了。

可很快分支机构就有了意见，一些业务员反映该产品影响了其客户开拓。客户看到网上保险产品的巨大优惠，同样期待线下也能享有更多实惠。业务员还感受到了公司发展的新信号，对自身的未来前途产生了怀疑。

相比较传统销售渠道而言，我们的销售额实在不值一提。显然不能为了这点保费收入，影响公司最大的利润来源。此时的市场竞争形势也发生了变化。虽然业内大公司还在观望，但一些小公司已经积极参与进来，快速推出了类似的产品，给出的价格甚至更为优惠。

市场竞争越来越惨烈，我们的产品销量很快失去了上升势头。

回顾这段互联网保险创新历程，做得比较好的一点，就是主动躬身入局，并且在实践中不断思考，积极调整应对。无论是公司团队还是个人，都从中学到了很多东西，获得了宝贵的经历和经验。

由于对保险行业本身存在认知局限，错误地认为保险与银行都是金融业，处理的都是信息，互联网化的实现路径大同小异。而实际上，保险产品相对比较抽象，客户购买的是对未来风险的管控，可客户一般不愿意想到未来的风险。只有在恰当的场景下，通过与客户深入交流，取得相互的信任后，才能拓展客户的保险意识，进而推荐合适的产品。

客户对保险网站的关注度比较低，通过引流获取的客户访问量很有限。客户即便进来了，注意力也不够集中，没有太多耐心了解相对抽象复杂的保险产品条款。大多数人只是匆匆浏览一番，很快就离开了。

在特定场景下，一些简单的保险产品会有比较好的销售转化率。比如在网上购买机票的场景下，顺带销售航空意外险。这样的场景是保险公司竞争的稀缺资源，拥有场景的商户有很大的话语权，导致保险公司几乎无利可图。

鉴于保险业务的这些特点，设想成为保险销售的主渠道，显然不够明智。现在看来，当初应该定位为辅助销售的角色，着力于帮助公司扩大客户群体，在深入经营好客户关系上多作贡献。可以借助互联网接触更多客户，了解客户的保险需求，宣传保险的理念，提供更丰富的服务，推出一些网上简单实惠的保险产品，吸引客户亲身体验，需要时帮助其解决一些实际的风险管理问题。而且单纯依靠线上是不够的，必须要与线下的业务活动相结合。根据客户的实际情况，以多种多样的形式，全方位接触客户，培养客户建立完整人生保障体系的意识。

当互联网团队主动为公司现有体系提供帮助，必然会赢得周围部门的认可，这既能发挥出自身的特长优势，又不会造成利益冲突，协同互补，会给公司整体收益带来大幅增加。

互联网保险这波浪潮似乎已消退，大家逐渐冷静了下来。可随着新技术的持续发展，曾经在互联网创新上的许多不可能正在成为可能。我们还应对其保持足够的关注，机会是留给有心人的。

（作者系复旦大学金融科技研究院客座教授）