□何大勇 谭彦 万姣蓉

转眼二十年过去，零售银行发生了翻天覆地的变化，持续推动零售业务转型已经成为各家银行最为关键的战略重点。在经历了规模高速发展的阶段后，零售银行站在了新的十字路口。

零售银行业务的发展早已经突破传统网点模式，我们观察到，2022年国有六大行的网点数量比2021年缩减了504个，数字化渠道、数据及智能化应用成为新生产力，显著提升了零售银行的投入产出比。聚焦创利、存量经营、数字化生产力，零售银行的“超级智能全渠道”不再是“未来增长的可选方案”，而是可快速见效、需立刻行动且大有可为的必选项。

由“多渠道”迈向“全渠道”

在未来，由“多渠道”迈向“全渠道”，交付团队应是跨渠道、可流动的。客户由各个触点进入后，银行通过综合考量客户体验、转化效能、服务成本，由智能引擎选择最合适的交付团队，在最合适的时间和场景触达客户，完成经营转化并提供流畅一致的客户体验。“全渠道”的“全”，不仅仅是“全面”，即能够在所有渠道上触达客户；更是“全局”，通过统筹设计和调配资源，寻求降本增效、经营转化和客户体验的最优解。

值得关注的是，虽然数字化渠道已取得突飞猛进的发展，并得到了广泛的应用，但人工互动对客户体验依然至关重要。约九成客户在购买复杂金融产品时，需要与客户经理进行沟通。在数字化技术的加持下，与客户经理的互动不局限于线下网点面对面的形式，还可在数字化手段的辅助下以远程方式实现。

从银行视角来看，人工在关键“价值时刻”的介入也具有积极意义。尽管在基本产品和基础场景中，推行端到端的数字化旅程可降低服务成本、提升服务效率；但在复杂产品和高价值场景中，由具有销售技巧和情感价值的人工介入，可实现更高的销售转化。

因此，无论对于客户还是银行来说，人工互动环节的设计仍旧是全渠道经营不可或缺的一环，也是重点和难点所在。

全方位转型

为打造以客户为中心、个性化的跨渠道卓越体验，实现客户体验、服务成本和转化效能的最优解，零售银行需从渠道触达层、中台赋能层和支撑保障层对渠道进行全方位转型。

在全渠道经营背景下，物理网点将聚焦高附加值互动（如复杂产品的咨询与销售），仅保留少量现金业务和日常服务。同时，银行将不再仅就单一网点进行管理，而是以网点集群方式（即枢纽+辐射网点）进行资源调配。

从领先银行的实践来看，远程银行已逐步由处理客户诉求的成本中心转变成全渠道融合经营的“试验田”。随着数字化技术手段的升级，远程银行还实现了客服坐席、客户经理、AI客户经理、产品专家等多种交付资源的灵活调度和部署，这使得远程银行逐步成为多渠道和多交付团队的智能调度枢纽，具备了零售银行全渠道经营的雏形。随着系统、数据的打通和RPA、AI等技术的普及，远程银行的传统运营工作将大幅减少，进一步加速实现从运营到经营的角色转变，创造更大的业务价值。

手机银行是大多数客户旅程的起点，也是与客户互动频率最高的触点，因此应作为移动化时代最重要的渠道。在不远的未来，预计95%以上的交易将通过手机银行完成，全流程数字化销售占比将超过70%。零售银行巨头打造出的超级APP，将成为场景和流量中心，汇聚亿级用户，引入丰富的产品、服务、资讯的提供方，并向合作伙伴开放流量、技术和能力。

未来开放银行将“走出去、引进来”双线并举，实现“超级APP”+“超级API”的联手。通过“走出去”拓展至多维场景获客黏性，通过“引进来”构建APP开放货架，引入金融和非金融的产品/服务的提供商。在用户体验上，开放银行将从“简单嵌入”到“无感连接”，通过高标准化接口和功能的模块化组装，快速、灵活、低成本地融入外部生态。

全渠道经营的中台，本质上是要解决资源的跨渠道调配问题，而银行可通过端到端的旅程重塑和建立跨渠道协同的规则引擎来实现客户体验、转化效能和服务成本的最优解。未来的端到端客户旅程将分为全数字化旅程和混合旅程两大类：一是全数字化旅程，无论客户从哪个渠道入口进入，银行都将客户引导至数字化渠道，确保交易、营销、服务都在数字化渠道完成。二是混合旅程，引导客户在端到端的客户旅程上进行渠道切换，以实现最优的客户体验、转化效能和服务成本。

全渠道经营的落地，离不开监管与合规、组织与人才、考核与激励、工作方式与文化四大关键支撑保障体系的建设。

从“多渠道”到“全渠道”，超级渠道不仅是零售银行经营模式的深刻变革，也是牵动组织机制的系统性工程，更是跨部门协同、数字化经营等能力的集中体现。零售银行不仅要深刻理解“全渠道”的本质，更需要重新定义各渠道的定位、重塑端到端客户旅程、搭建跨渠道协同引擎、构建支撑保障体系，才能赢得市场，实现客户体验、服务成本和转化效能的最优解。

（作者何大勇系波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人，谭彦系波士顿咨询公司董事总经理、全球合伙人，万姣蓉系波士顿咨询公司合伙人）