□记者 赵辉

“随着外勤工作模式改变，要倒逼内勤改变，这就是生产力倒逼生产关系的改变。我称之为走向‘组织2.0’，下一步中国太保寿险要变成一个市场化的活力组织，而不是一个行政管理机构，才能匹配第一阶段的转型，真正满足客户、队伍和渠道的要求。”中国太保寿险总经理蔡强近日接受《中国银行保险报》记者专访时说。

18个月前，在行业低迷时期，诸多险企在观望和踌躇，蔡强却在中国太保寿险坚定而决绝地开启了面向代理人职业化、专业化、数字化的转型，力图让这个传统寿险巨头摆脱原有粗放式增长的路径依赖，走向高质量发展之路。

到目前，转型已经取得了阶段性成果。有数据显示，2023年上半年，中国太保寿险实现规模保费1695.74亿元，同比增长2.5%，其中新保同比增长4.1%。实现新业务价值73.61亿元，同比增长达31.5%；新业务价值率13.4%，同比提升2.7个百分点。代理人月人均首年规模保费16963元，同比提升66.1%。

随着第一轮转型的见效，业绩的企稳回升，下一阶段，中国太保寿险的转型重点是什么？

“到今年6月30日，转型的一期工程基本结束，将进入下一个阶段——二期工程，重点要做内勤转型。随着外勤队伍工作模式的变化，内勤的工作模式也要做相应改变。要全面、彻底转换或升级内勤管理模式，打造组织的新形态，以此来匹配外勤的三化转型，支撑其自主经营。整个逻辑就是：从客户端倒逼渠道转型，从渠道转型倒逼内勤转型。”蔡强指出下一阶段转型的方向。

一期工程：奔向三化的外勤转型

在中国太保2023年资本市场开放日上，蔡强表示，经过去年一季度阵痛期，去年二季度开始，中国太保寿险转型关键指标开始好转，转型成效已初步显现。

时间回溯到18个月前，此时中国太保寿险开启了波澜壮阔的代理人渠道转型，职业化、专业化、数字化成为转型的方向。在具体操作中，力图实现：从产说会到一对一销售、从短期激励到常态化经营、从人海战术到优增优育的转变，以此来撬动三化转型。蔡强称此为转型的一期工程。 “在迈向一对一销售模式中，我们期待代理人要做好客户服务、客户经营，实现一对一的服务和客户经营模式；在走向常态化经营中，我们在淡化开门红，爆款炒作，推动代理人对客户的持续经营；在奔向优增优育模式中，我们将留存作为核心，以优增和优育为杠杆，努力将代理人培养成终身的保险从业者。”他说。而基本法改革和能力的打造，成为这一转型方向的抓手。

蔡强告诉记者：“目前这个阶段的转型过程已经基本完成，下一步就是塑型，真正成型需要一个过程，就是不停地打磨，不停地推动。经过这18个月，新的工作模式、行为习惯已经逐渐形成，新的理念已经形成共识，接下来就是继续稳步推动，让新习惯、新模式固定下来，实现塑型，最终创造新效率。”

二期工程：从管控到赋能的内勤转型

“我来太保后，发现内勤做了大量外勤的工作，比如活动量管理、业绩追踪、晨会等，这都应该是外勤最基本的工作，但为了追业绩，越来越多此类工作被内勤做了，逐渐形成了一个保姆式的管理方法。这种保姆式的管理方法压抑了外勤经营客户的活力，内勤拼命来管客户，而外勤则不在乎客户的体验和需求。”蔡强说。

在推动外勤转型的过程中，中国太保寿险管理层看到，长期以来形成的内勤保姆式的或者说行政驱动式的管理方式，和公司希望推动的自主经营、专业销售新外勤经营模式之间的矛盾越来越凸显，也越来越不匹配。

这是国内寿险业一个普遍的现象。“寿险公司在驱动业绩时，喜欢通过内勤的行政推动，这种推动方式的好处是执行力强，见效快。但是却出现一些问题，如层层加码、层层考核、层层追踪，这种工作模式不可持续。其原因在于外勤的主观能动性被压制，其客户经营能力被削弱。”蔡强指出了这种模式的问题所在。

找原因：内勤驱动模式为何会成为行业主流

为什么这种以内勤驱动为主的模式会成为行业的主流呢？蔡强指出了三个根本原因：

一、我国寿险业还处于初级发展阶段，底子薄、根基浅，当前外勤的发展还比较粗犷，队伍还比较弱，要想快速形成规模，就要靠内勤的驱动来带动外勤的快速壮大。

二、个险自主经营的理念和模式还未形成。“当年我国引入代理人制度时，仅仅将个险作为一个渠道，将代理人作为一个销售单元，而没有将其作为一个自主经营的主体。事实上，代理人职业贯穿了从销售到服务到长期的客户经营，它是终身事业。而我们在引入这个模式时，只是图快，只是看重了其营销的强大张力，结果把个险营销又变成了一个传统的营销模式，甚至变成了增员驱动模式，这必然要依赖内勤驱动。”蔡强说。

三、代理人制度刚刚引入时，大部分寿险公司管理层行政思维很强，喜欢用行政手段管理外勤，他们喜欢通过管而不是服务手段来经营外勤队伍。“但是如果将外勤队伍比作自我经营的中小企业，要激发他们的活力，需要的不是管，而是疏导、支持、赋能、专业化培训。它们的产能不是管理出来的，而是赋能出来的。”他说。

“基于上述这些原因，导致我们这么多年来，形成以内勤行政驱动为主的个险发展模式，通过管来带业务，外勤则变成了一个纯粹的销售主体，它们只关心如何将客户带进来，而不是真正的自我经营主体。”蔡强总结道。

方法论：内勤要从管控到赋能

在传统内勤驱动模式下，生产关系已经不适应生产力的发展，要解放生产关系，推动生产力的发展，就要进行内勤转型。

当前，这种倒逼力量来自中国太保寿险外勤转型的需求。“经过之前的18个月，我们改变了代理人队伍的经营模式，代理队伍将逐步打造成专业化、职业化、满足客户个性化需求的个险团队。外勤经营的底层逻辑变了，倒逼内勤队伍的工作模式转变。”蔡强揭示出这种倒逼的逻辑所在。

“我们要改变这种模式，将内勤驱动变成外勤的自主驱动，将外勤队伍转变成自我经营体，我们希望每个代理人，每个代理人团队就像一个连锁店，它们更关注客户的体验，而内勤则提供平台，支持外勤队伍的自我经营。”蔡强说。

在具体执行层面，这就要求内勤针对外勤不能再去做那种强逼、追溯、保姆式经营，而应该赋能、支持、搭建专业平台。如果不做这样的事，第一期的转型就会功败垂成。“这是我们二期工程迫在眉睫要做的事。毕竟第一期转型下，代理人刚刚学会自我经营，而内勤又按照老方法管控，就会扼杀前者生长出的内生动力。”蔡强说。

路线图：打造赋能型总部、经营性机构

“当外勤的工作模式改变，必须要倒逼内勤的工作模式改变，下一步，中国太保寿险要变成一个市场化的活力组织。”蔡强揭示了下一步的内勤转型重点。

之前的内勤驱动模式集中体现在总部和地方机构的关系上。总部什么都抓，既要抓经营，也要抓盈利、成本。地方机构的主要工作就是销售。“客户投诉和他们（地方机构）没有关系，在客户服务方面，在成本方面，他们也不那么关心，虽然总部在做这些，但却不是总部所擅长的。”蔡强说。

事实上，以前总部花费了大量精力做了很多分支公司的工作，比如追业绩、追活动量管理、做方案等，但效果很差。比如，做方案花了大量的资金，却难以落地。

为此，中国太保寿险正在深化转型。“总部要成为赋能型总部；机构要成为经营型机构。总部主要做3件事：战略方向的制定、专业化平台的顶层设计、合规风险的控制和管理。分支机构则要担负其经营管理的主体责任。这个定位和分工的边界要梳理清楚。这是我们二期转型的重点。”蔡强说。

这也是转型的阶段性需求。蔡强指出，转型一开始要集权，从而强力推动转型；当转到一定程度、新的模式已经形成时，需要释放转型效能，就要进行适当的分权。

当然，总分职能改革一大关键是分支机构必须有自我经营的能力。很多企业改革中，总分的关系会出现一管就死，一放就乱的现象。一管就死，是因为总部的决策不务实，也压抑了分支机构的积极性；一放就乱则是因为分支机构的能力没跟上，不理解总部的意图。这就是能力的问题。“这次改革要实现责权利能匹配。要一层一层地，逐步动。比如我们总部向经营型机构的赋能，要从二级机构开始，逐步走向三级机构。在这个过程中，我们请咨询公司给分支机构做全员培训，逐步提升其自我经营、落实总部战略意图的能力。”蔡强说。

蔡强认识到，像中国太保寿险这么大的企业，要想满足客户更多需求，只靠总部驱动是不可能的。尤其随着国内市场越来越细分，越来越个性化、碎片化，总部驱动的模式正越来越行不通。“所以我们要变成高铁模式，先让分公司形成自我经营能力，下一步再逐渐让三级机构也逐渐承担经营的主体责任，具备相应的能力。这样才能形成能力、责任、权力、利益的匹配，才能完全改变整个公司的经营模式。”他说。

“下一步要真正让中国太保寿险在18个月的时间里成为一个活力险企，真正实现以客户为中心、市场化运作，打造赋能型总部与经营性机构。这样才能解决生产关系问题，进一步释放生产力。”蔡强说。