□记者 赵辉

“以客户为中心”本应是保险公司的内在追求。客户才是保险产品的最终买单者，才是保险公司的衣食父母。客户不满意，就意味着保单卖不出去，保险公司的生存就面临挑战；客户满意了，保险公司才可能兴旺。这本来是最朴素的道理，却在保险行业这么多年的发展中，被一些公司所忽视。

今天，在转型的浪潮下，为了从客户那里找到新增长动力，诸多公司打出了“以客户为中心”的口号。但是往往雷声大，雨点小。为什么会出现这样的情况？怎么办？

第一是没有体现在经营逻辑上。“以客户为中心”并不意味着保险公司要做公益，要显情怀，而是要体现在它的经营逻辑、战略追求中。一些保险公司的“以客户为中心”并没有和战略结合，也没有体现在公司长远发展的价值逻辑中。

要解决这个问题，关键是将“以客户为中心”与公司战略紧密结合，形成一致的方向。换句话说，唯有实现“以客户为中心”和公司长远发展的一致性，形成这样的战略逻辑，公司各个层级才能真正有动力、有意愿落地“以客户为中心”。

第二是当前的业绩压力。实现“以客户为中心”是一项系统的变革工程，它涉及组织的方方面面。它有利于组织的长期发展，但却往往会影响短期绩效。比如，要“以客户为中心”就要减少产品炒作，减少增员驱动，减少费用投放恶性比拼等短期手段。但这往往意味着保险公司的短期利益受到影响，毕竟产品炒作、增员驱动、费用投放这些手段是提升业务收入的“短期捷径”。在走向“以客户为中心”变革过程中，当影响保险公司短期业绩时，管理层会受到很大压力，就很难坚持变革。

要解决上述问题，需要保险公司管理层的战略定力。管理层应该有长期主义心态，认识到“以客户为中心”才是长期取胜的要素，有意愿忍受短期的业绩下滑，真正做到在“以客户为中心”的方向，久久为功。当然这也需要管理层的稳定，我们发现，在这几年，保险公司管理层更换频繁，这不利于管理层的稳定，更谈不上战略定力。除了战略定力，与股东保持良好的沟通也很重要，管理层要让股东认识到，“以客户为中心”是未来的方向，值得用现在的代价换取将来，不这么走，公司的发展道路将越来越窄。

第三是观念的老化。“以客户为中心”还是一种观念，它与之前以销售为中心的传统观念截然不同。要有效落地“以客户为中心”，就需要员工观念上的变革，员工必须要从思想深处，将客户价值放到第一位。但转变观念往往是最难的，毕竟这往往是头脑中多年来根深蒂固形成的东西。旧有观念往往形成阻碍“以客户为中心”落地的顽固力量。

要解决这个问题，关键是有效地推动员工观念的改变。为此领导者需要身先士卒，进行宣导，并以自身作为榜样，引领大家变革。此外，保险公司还要塑造“以客户为中心”的文化，比如有的保险公司设立了首席客户官，这就是“以客户为中心”文化的一个突出体现。