李月敏/制图

□莫开伟

农村中小金融机构（主要指农村信用合作社、农村合作银行、农村商业银行、村镇银行等银行机构）经过十几年改革，经营得到了较好发展，经营盈利能力有所提高，各种积累有所增加，人员素质得到了提高，抗风险能力有所增强，经营机制转换有了起色，经营活力有所释放，这是令人可喜的现象。但目前来看，由于受到管理体制、经营机制等方面制约，这些优势正在流失。尤其是大型银行服务重心下沉之后，农村中小金融机构种种经营劣势更加凸显，主要包括业务拓展速度放缓，生存发展能力减弱，经营服务手段滞后，金融科技化程度较低，金融服务方式与金融服务产品创新不够，市场占有份额在缩小等。这一切都表明，农村中小金融机构改革之后获得的一些经营优势正逐渐丧失，未来发展各种不确定性因素正在增多，这是需要积极正视的严峻现实。

经营压力

导致农村中小金融机构的经营环境变得越发艰难的原因很多，具体有七方面。

一是生存的大环境艰难，对农村中小金融机构现在和未来的经营越来越不利。当前我国农村空心化正呈普遍和加速态势，农村人口向城镇迁移、农业产业向城镇集中，这导致了农村严重的空心化，过去点多面广、客户众多、资金充足的优势正逐渐丧失。二是大型银行机构服务重心下沉，农村金融机构受到较大的挤压，在与大型银行竞争中处于劣势，经营地位也日渐式微。目前一些大型银行依托服务点下沉，普惠贷款加速渗透到县域经济，大型银行在普惠金融领域中发挥的作用更加凸显。三是农村中小金融机构由于单一法人制，加上盈利能力低等因素，在金融科技服务设施投入上远不及大型银行，在业务竞争中也日渐处于下风。四是农村中小金融机构以县域地域特征“画地为牢”的经营模式与经营范围，其缺陷早已暴露无遗，这种“小而全”“小而散”的管理模式，缺乏足够的市场竞争力、市场拓展力、业务应变力和产品创新力，最后是市场抗风险能力弱小，难以经受住经营可能出现的各类风险。五是农村中小金融机构的内部控制机制也显得与其发展极不相适应，比如公司治理有形无神，内部分配机制差距过大导致员工情绪不稳定等，都成了农村中小金融机构难以激发活力的症结所在。六是现有省级联社管理体制，在人、财、物上对县级农村中小金融机构的过度控制，在很大程度上抑制了农村中小金融机构的经营活力。七是农村中小金融机构由于金融科技投入设施跟不上金融业务市场竞争需要，金融服务方式、金融产品供给等严重滞后，加上农村中小金融机构同质化竞争突出，也在很大程度上加大了转型发展的压力。

走出困局

对此，农村中小金融机构应具有危机意识，不能做“井底之蛙”，满足于现状，不思进取；而是要增强使命感、责任感和危机感，要看到自己的不足与差距，树立奋发图强、不进则退的拼搏精神，将农村中小金融机构调整到“永不停歇求发展”的经营状态，唯有如此才能让农村中小金融机构避免被市场无情淘汰的命运。

同时，还更应具有忧患意识，无论是省级联社还是县级农村中小金融机构，所有管理人员以及全体员工都应坚定对未来发展的信念，不能因为眼下面临的困难或出现的问题，就对农村中小金融机构未来发展失去信心，甚至认为农村中小金融机构没有发展前景就干脆放弃努力；也不能因为当前大型银行机构下沉就对国家金融服务政策怨天尤人，而应树立自立、自强的信心，不断加大改革力度，不断进行业务创新，抱定“置之死地而后生”的坚定决心。

由此，从当前看，为了让农村中小金融机构不被激烈的市场竞争所淘汰，始终在金融市场上占有一席之地，应重塑自身经营战略定位，把准未来经营努力方向，抱定逆境求生和背水一战的决心，农村中小金融机构走出当前经营困局是完全有可能的，也是能够做得到的。

首先，应在管理体制上进行理顺，打通上下经营互动的内循环，使农村中小金融机构消除来自体制机制上的掣肘，让农村中小金融机构释放出最大的经营活力。

省级联社管理体制应进行及时改革，从当前的行管体制向经营体制转轨。可考虑由县到市、由市到省逐级出资、逐级控股、互为股东，组建省级农村合作银行经营体，将省级联社打造成层层控股的经营实体，改变现在省级政府对高管行政任命的做法，走民主推荐产生省级联社以及各县农村中小金融经营机构高管之路，并实行任期目标责任制，对规定年限内达不到经营目标考核要求可自动引咎辞职。能上能下，打破职务和待遇终身制，完全消除行政管理模式，淡化经营“官念”。做到各县（或各市）经营行的高管队伍由本地选出，消除由上级行任命或指派的做法，让熟悉的人来管理本地的农村中小银行，消除异地交流高管人员所带来的不适应。将人、财、物大权逐级归还下级基层经营行，加大稽查审核和检查力度，防止金融腐败现象发生。通过这些措施，真正构建起农村中小金融机构的现代银行公司治理结构，也使农村中小金融机构真正转变成“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的金融企业，最大限度地抑制内在风险，充分调动广大员工的积极性和创造性，为农村中小金融机构发展壮大蓄积无限动能。

其次，加大金融科技投入，推动农村中小金融机构真正向科技数字化转型，跟上金融服务日益科技化的需要，不断夯实与大型银行进行激烈市场竞争的科技基础，跟上科技发展的时代步伐。

金融科技投入包括软件和硬件两部分，硬件就是花钱装备科技设施，提高金融科技设备的普及率以及对业务的渗透率，使农村中小金融机构展业手段由过多依赖人工向依赖科技手段转化。软件就是需要引进和培育愿意为农村中小金融机构发展事业奋斗的科技人才，制订相应科技人才引进与培训计划，使农村中小金融机构各级各部门的科技服务人才配备充足，金融科技攻关力量强大，成为农村中小金融机构金融服务方式和金融服务产品创新的坚强保障。金融数字化转型将极大地突破原农村中小金融机构单一法人制在资金、管理能力等方面的局限，大大增强推进其金融数字化转型的实力。

推进金融数字化转型的重点应放在三个方面：一是要立足本地定位，专注发展普惠金融，扩大服务覆盖面；二是要巩固客群优势，主动延伸服务触角，加大服务深度；三是要守住风险底线，提高内部控制风险管理的数字化水平。由此，可将农村中小金融机构的金融科技服务水平推上一个新的台阶，成为农村中小金融机构业务转型和发展转型的坚强支撑。

最后，在经营业务拓展上要回归本源，不能因为改革改制变成了农村合作银行或农村商业银行，就脱离了“三农”，要力避盲目追求“高大上”项目，坚决杜绝信贷“垒大户”现象，经营的方向依然要突出“小而散、熟而精”，体现服务的差异性和优势性。

农村中小金融机构要重塑优势，避开内卷。不与同业搞恶性价格竞争，要通过利用自身资金充足、点多面广、客户众多的优势，与群众实现资金共享、产业共兴，不断达到培育新的普惠业务增长点的经营战略目标，把经营精力始终放在“三农”上，防止出现脱农倾向，更要防止自身经营方向的偏离和异化。

同时，要立足自身特点，提高营销技巧，选择“错位竞争”，积极主动作为，依托人缘地缘亲缘优势，在战略上要坚守支农支小的核心定位，深耕普惠金融。细分客群，做到精准对接，即在惠农的质上做细做实做活，做出特色化金融。尤其要进一步明确服务“三农”、服务中小微、服务城乡的战略定位，坚持服务实体经济、做小做散方向，加大实体经济尤其是小微贷款投放，始终将服务“三农”立足“支农支小”当作生存发展的“传家宝”，永远守住自己的经营阵地。

（作者系中国地方金融研究院研究员）