□记者 袁婉君

大家人寿总经理郁华在会上表示，大家人寿对独代模式进行了探索和思考，洞悉高质量队伍建设关键要素，形成了独代模式的基本方法论。

郁华总结了高质量队伍建设的3个关键要素。

一是扁平化的分账方式。要改变交易结构，优化经营成本；去掉兼佣，增加直佣；提高一线销售员的收入，进而提高留存率。

二是事务所和合伙人的组织载体。大家人寿引入了合伙制、事务所这样的概念，作为公司最小的经营单位。事务所的概念在中介头部公司普遍应用，它的好处是极大地调动和培养业务员自主经营，而且是真正意义上的自主经营。公司扮演的角色就是给事务所注入经营的资源和帮助其实现自主经营，提高其自主经营的能力。

三是搭建专业化或生态化的专业支持体系，包括“招募体系、训练体系、运营体系、客经体系”。运用“生态化、数字化、平台化的专业体系”支持合伙制事务所乃至业务个体进行日常的经营。

以下为发言全文：

大家上午好，很荣幸能够有这样的一个机会跟大家分享一些大家人寿在独代这样一个我们叫中介形态上的探索和一些思考。很多地方，确实是探索，也不成熟，也希望得到大家的批评和指正。

我们这次大会的主题是高质量发展，实际上这是一个趋势，不管我们愿意不愿意，无论是外在的监管要求，还是我们内在的企业经营，这都是我们不可回避的，并且一定是要发自内心或者是触及灵魂来认知这个问题。关于这个问题，我有几点想法跟各位领导和同仁们做一个汇报。

相信趋势，高质量发展是第一要务

实际上，代理人也就是大中介，这些年虽起起落落，但无论如何，为我们国家人寿保险的发展作出了不可磨灭的贡献。我从事这个行业是第32个年头了，回想起来，这当中确实也有潮起潮落，更呈现了很明显的周期性的震荡。

眼下，我们行业面临一个何去何从的选择的问题。中再寿险&BCG《全球人身险市场经验和中国人身险转型报告》对中国市场特征进行梳理，认为未来中国人身险市场将完成六大关键转型，这六个趋势，我想是我们所有从业者的一个共识。

这六个趋势，一是规模增速从“高速发展”到“中速提质”。二是险种结构从“寿险主导”，就是人寿保险单一产品到“丰富多元”。尤其是，我们还有一个重大的课题，实际上是健康险以及真正意义上的年金。三是产品特征从“中短单一”到“长期综合”。四是金融融合从“相对有限”到“适度提升”。金融融合，这个话题可能会比较敏感，但是随着监管总局的成立，在判断当中，我也是赞同这个趋势的。尤其是银行、保险，都是负债端金融属性类似的这样一种领域，这方面的合作可能会得到进一步的产能的释放。五是渠道结构从“粗放发展”到“专业制胜”。六是价值来源从“投资牵引”到“利润多元”。这个实际上已经是摆在我们眼前必须要认真对待的一件事情。

基于这样的一种认知，在具体的量化分析上，也给了一些判断。未来中国寿险市场增长的驱动力有五个方面。一是新财富，资管新规打破刚兑，在利率下行趋势下，基于消费者对于刚兑产品的强烈偏好，有保底收益优势的储蓄类保险产品迎来窗口期。

二是新政策，把握宏观经济政策的发展方向，如养老金和健康中国战略。就是在养老金和健康领域上，如何能够有效地开拓，这可能是我们行业面临的共同使命，也是我们的责任。

三是新需求。富足银发、财富客户、数字一代消费者产生的意外、医疗、养老、财富等场景化需求，带来新的增长点。

做银保，我们应该有一个共同点，客户的老龄化。50岁朝上，60岁左右，是现在这个社会当中，恰恰是有钱有闲的一群人，而他们对于保险产品的需求，是一种旺盛的释放期。但是这与我们原来产品设计之初，关于价值、年龄等等诸多要素的设计，是存在一定的挑战的。

四是新渠道。客户价值觉醒，成熟精明精明、货比三家、体验式消费，带动新渠道增长，如专业经纪渠道、线上线上融合，团政BBE/BBC渠道等。

包括中国银保传媒召开这个中介发展大会，实际上是围绕着将来整个渠道的高质量的全面的发展，这给我们创造了很多的机会。

五是新地区，就是密切关注低线市场保险渗透率提升带来的发展机会。

所以，基于对当下形势的一些判断，我觉得我们回答的是保险从业人员的，无论是专业中介还是保司自建的渠道，比如说我们的银保渠道，都有一个保险从业人员的“进化”速度能否与保险消费者的“蝶变”速度相匹配的问题。近两年来，诸多的咨询机构，都有相关的研究和阐述。

总体来说，这也可能是供给侧，我们自身除去产品，我们服务能力要与客户需求匹配。因此，我们目前在后风险处置期，风险的化解主要还是通过发展。当然，一定是通过高质量的发展。在这个发展过程当中，我们除了基于公司原有的资源禀赋，公司在银保渠道上多年经营积累下来的家底，我们面临着进一步的升级、优化、改造外，还要在其他的渠道，也包括中介渠道，最近我们也在高度关注，并且着手研究这个渠道。

相信变革，大家独代模式初步实践

独代模式是中介部在三年前开始调研发布的一个相关指导意见。当然，这个指导意见，在推行的过程当中，就我们自身的实际而言，还是感觉有很多的问题需要进一步探索和明确的。总体上来讲，这样的一个模式，或者说这样一种做法，应该是基于一个相对成熟的保险中介市场。但是，基于国内，目前我们这30年保险重点市场的发展，和目前监管期望能够达成的真正意义上的独代，还是有一些差异的。

从大家人寿最初对独代这样一个渠道的研究，我们是首先思考它的一个底层的商业逻辑。核心应该是从这四个方面考量的。

第一个方面，我们叫价值主张。主要回答客户和我们的独代业务员，以及公司，在这样一个模式形态下，各自能够得到什么样的商业利益。客户实际上的需求，应该是基于人生重大时刻能够获得专业的服务、保险服务。如果把它定位成客户的价值主张，我们就要适配能够满足这样主张的业务人员。业务人员在通过其专业服务，又如何能够获得与其销售和服务能力以及客户的满足感相适配的收入，这又是一个特别重要的考量点。我们传统的营销体制，由于销售利益的分化，极大地削弱了代理人对客户的服务。最后，对公司而言，被优质服务的客户，其保单持续保留，可为公司带来的长期的价值。

第二个方面，分账方式。在价值主张明确以后，我们来看，就是参与交易人员如何分润。公司通过扁平化的内外勤架构，公司针对独代，实际上在个险渠道上，我们的部门架构设置已经异于传统的架构设置了，更多是基于平台化的设置，我们把它简称为S2B2C。公司作为S端，把所有的赋能资源放在平台上，提供给我们的独立代理人，我们把它不是叫A端，而是叫B端，作为一个最小的经营单位，让C端，也就是我们的客户，在“人生重大时刻”获得专业的保险服务。

第三个方面，核心资源。即内外部支持模式应用的最关键资源。如果是这样的方式，就需要对公司内部的资源做重新的分配。无论是内部的模式还有外部的应用场景，都需要重新做流程上的梳理。

第四个方面，关键流程。支持模式实现的闭环流程是什么。以及我们必须解决支持这样一种模式的闭环的流程是什么，里面两个关键词，一个叫数字化，一个叫平台化。数字化、平台化的专业赋能支持体系，替代传统的金字塔支撑的销售体系。

目前大家人寿在实践中，就独代这个模式，我们总结了三句话。第一句话，扁平化的分账方式。要改变交易结构，优化经营成本，去掉兼佣，增加职佣；提高一线销售员的收入，进而提高留存率。

这三年，我们所有业务员的月均收入，实际上一直保持在万元以上的水平。去年一年，我们自培养产生的MDRT共311个人，业务人员占比约10%左右。MDRT的年度人均产能，约116万元。这些足以证明，或者说，足以让我们这支队伍安心地在公司走职业发展道路。

因此，通过改变交易结构，来实现成本的进一步优化。即使把一部分间佣放在直佣上，公司仍然获得一部分的费用结余，用来干什么？就是打造我们的数字化和平台化的赋能体系。

第二句话，事务所和合伙人的组织载体。这点和我们现在监管的导向略有差异。因为我们是一家新公司，我们需要有一个培养的周期。这些刚进公司的业务员，我们并不认为他就是一个独立代理人，他需要一个比较长的培养周期。将新人放在么样的载体上进行培养呢？后来我们引入了“合伙制”事务所这样的概念，事务所的概念很多中介头公司部都在应用，它的好处是极大地调动和培养业务员自主经营，而且是真正意义上的自主经营。公司扮演的角色，就是给事务所注入经营的资源和帮助其实现自主经营，提高其自主经营的能力。

真正意义上，符合独代两个维度，一个是监管的许可，一个是工商的注册。目前，我们在全国，满足这两个条件的注册保险专属代理店共29家。

第三句话，在这样一个体系中，其实最重要、最核心的，我们叫专业化，或者生态化的支持体系，专业大家都喜欢，专业大家也都放在嘴上，时时提，日日提，怎么实现？其实我认为，专业能力的实现，是寿险行业和个险渠道，三十多年来并没有很好解决的一个问题。过往我们更多的是通过适者生存，把所谓的专业给培养起来了。作为保险公司、中介公司，我们很多头部的中介，明亚、大童等，我所掌握的不一定全，确实是在孜孜不倦地追求队伍的专业能力的赋予，为整个行业专业能力的建设作出了贡献。

大家人寿用生态化、数字化、平台化的专业体系支持前面讲到的事务所，乃至我们的业务个体进行日常的经营，使其专业。怎么做呢？我们搭建四个体系，其中这四个体系的方向，我们围绕六个维度来实施。

第一个，独代的商业模式及发展方向，是培养大绩优+。

第二个，在客户和市场经营上，我们要选择窄而深的细分市场，因为走独立模式，代表不可能走人海战术，不能搞大规模的集群和人群淘汰的这种模式，也不可能在客户经营上捡到篮里就是菜。所以，我们主张引导我们的事务所经营中，一定要先找到自己目标客群。

第三个，是高效率自主经营。因此，我们通过扁平化管理方式，调动和培养业务员自主经营。

第四个，是持续学习，这点很重要，我们与北大、上海合作，实施三年六证的专业认证培训体系。关于分级分类，这件事情我认为是非常重要、有意义和必要的。只有这样，我们对业务人员的专业能力才会被识别，建立一个共通的专业能力评价标准和依据。

第五个，新人培养。新人培养体系，是真正的培养，我们采用招训一体的方式，把新人培养期放在三年。

第六个，是合规经营，这是我们一只碗的碗底，碗底破了，什么都没有了。

在以上汇报的建设方向上，我们怎么做？

第一，从招募体系上讲，我们目前有一个概念在尝试。过往，过往针对一个业务员，在市场上，我们希望把他打造成一个万能、全能的战士，他要找客户，做销售，做招募和培训，请问，多少人具备这样的全能？我们不断增加行政的压力，不断放出一个一个的胡萝卜，不断挥起一个个大棒，要么我们的外勤同事们就被我们打死了，要么就被我们忽悠走了。

所以，我们提出，有没有可能请猎头或第三方机构，招募这支队伍。用社会分工的逻辑，把销售和招募适度分开，或可作为将来一种有益的尝试？这个确实是正在尝试，期间也遇到有很多的困难。往往理想很美好，现实很骨感。但是我认为，这个方向是值得探索和尝试的。

第二，训练体系。围绕三年的培育期规划，一个新人进入公司后，伴随着不同成长阶段，可依次拿到六个专业认证，从最基础的“健康财富管理师”开始，依次为“退休养老规划师、家庭财务安全规划师、私人财富管理师、金融资产管理师以及信托与资产规划师”等认证。

我们跟北京大学、上海交通大学、武汉大学合作，并要求我们有19家分公司，在当地各自选一所高校，签订战略合作协议，所有的新人，由公司和高校一起建立我们的知识培养体系和资格认证体系。

关于寿险公司未来的经营，麦肯锡在全球发展报告当中有一个观点认为，保险这个行业，2003年到现在，寿险公司的成本结构比，就成本收入比，是增长了23%，产险大概维持在5%，而资管公司已经比较好解决了成本覆盖的问题。

对一家寿险公司而言，未来竞争的核心能力，除了渠道的优势外，就是主动推进成本回归。成本回归，主动被动一分为二，其中主动的成本回归要落脚到客户经营上，谁在客户价值的挖掘上能走在前面，就有可能会脱颖而出。

第三，客经体系。客户经营上我们考虑的是一个客经的闭环，包括选择目标客群，设计适配的经营主题，这实际上是客户需求挖掘和需求创造的过程。根据客经主题设计适配的场景，就是保险基础建设。在基础场景上给他适配的工具，包括线上化的工具，然后我们再看产品，产品是我们整个客经当中当然是非常重要的、核心的一环，但是如果没有前面讲的客经体系，产品是否和客户需求相适配是需要打一个问号的。最后，还要看这样一个闭环能不能走通。

第四，运营体系。运营核心就是围绕我们的事务所和业务员。“事务所管理”模块，业务场景一网打尽。“王牌管家”是一个销售服务系统最基本的系统，还有一个很重要的“大内容中心”，就是适配客户经营的这样的一个我们自己把它叫做“大内容中心”，通过线上化建设，为我们的独代业务员提供能够施展其专业技能，提高客户运营效率的运营平台。

我们在制定三年规划的时候，做了一个愿景设计。是一个三角图，也是一个很有意思的图，中间的这个小三角，这个橙色的，我们叫做价值创造1.0，一个产品驱动的模式，通过渠道销售产品实现客户价值，主要特点和底层逻辑是在产品上下功夫，在当前，整个寿险行业成本回归，质量提升的大趋势下，产品是不可能回避的，通过保险保障的这样的一个杠杆，进一步提升客户的价值。红色这块的价值增长靠什么呢？我们认为，是靠服务，也就是价值创造2.0。简单地讲，就是潜在的客户先变成用户，用户再变成我们的客户。通过服务来实现客户价值的创造。

我希望，大家寿险能够发展成一家客户价值领先，发展质量一流，富有经营活力的公司，这个过程，也希望得到各位同业的大力支持和监管的指导，谢谢大家！