□于志刚

寿险转型已经提了好多年了，它是批次推进的，好啃的骨头，好转的地方，陆陆续续都已经转过了。现在到了啃最硬的骨头，最难的这一关，就是代理人渠道转型。代理人渠道是头部寿险公司建立主导地位所依赖的根本，如果没有代理人渠道，公司就不可能成为头部公司。换句话说，代理人渠道决定了一家寿险公司的地位。当然，代理人渠道也是寿险公司触达客户幅度最宽，下沉最深的渠道。唯有代理人渠道可以卖出复杂的高价值保障产品。这两年代理人大量流失，业务品质不断下降，已经危及了行业的根本。这背后的原因表面上看是疫情、人海战术失灵等因素，从深层次看，与原有模式不适应市场演进、客户需求的升级紧密相关。当前代理人渠道需要深刻、持续的转型。

代理人渠道内外变化趋势

代理人渠道要转型，需看其内外因素的变化，包括五大趋势：

第一个趋势是人口老龄化的加速。当前全球老龄化加剧，在我国未富先老成为一大问题，养老保障产品发展空间巨大。在寿险公司中，这样的产品更多要依靠代理人渠道来挖掘、实现客户触达。所以随着人口老龄化的不断加速，代理人渠道有着非常大的发展潜力。

第二个趋势是低利率时代的到来。现在利率不断下降，寿险公司的利差收益不断减小，利差损风险上升。一方面，面对利差损风险，寿险公司需要进行产品创新，推出更多能抵御通胀，又能灵活保值的产品，如投连型养老年金、万能险等产品，这就需要代理人具有非常强的专业能力，才能找到和获取相应客户；另一方面，随着利率的下降，保险产品定价空间受到挤压，定价利率降低势在必行，这就意味着保险产品的收益率对客户的吸引力降低，要求代理人能和客户讲清楚保险产品的长期稳定收益特点及复利效应价值，而不是让客户拿保险产品和银行理财产品简单地进行收益比较。

第三个趋势是客户的变化。中国人身险市场经过三十几年的发展，从客户覆盖层面基本上已经完成了从0到1的保单覆盖，眼下正面临着从0到1阶段升级到从1到N阶段。相对于此，个险营销也从增量客户获取阶段走到存量客户深度挖掘阶段。同时，人身险市场中客户需求已不再是大一统状态，客户已开始分层，从大众市场，到中端市场、高端市场，不同层次的客户需求不同。但是，传统的寿险营销模式仍是以产品为中心，以不同销售节奏下主推产品的统一运作来触达和获取客户，这种大一统销售模式不适应已经分层化的客户诉求。此外，随着客户代际更迭，80后、90后逐渐成为寿险市场客户群的主力，他们对保险的理解非常透彻，需求日益成熟，大多数代理人的专业能力跟不上他们的步伐。

第四个趋势是寿险产品的变化。寿险产品的灵活性、简易性在不断增强。年轻人越来越不想要大而全的产品，只是想要一个模块化、定制化产品；产品的销售场景在变化，越来越多的年轻代理人通过线上获客；产品服务化的趋势明显。以前卖的都是一张保单，现在卖的是“保险+健康”“保险+养老”产品。这些都倒逼代理人渠道的变革。

第五个趋势是代理人渠道本身的变化。代理人渠道过去大进大出、人海战术的粗放型发展模式面临着管理难以支撑、模式难以持续、成本难以支持的困境，寿险公司普遍开始走向职业化、专业化和精英化转型之路。

代理人渠道面临的挑战

当前，代理人渠道主要面临的挑战，集中体现在4个不匹配上：

深广的市场空间和行业粗放的发展水平不匹配。目前代理人渠道的发展方式比较粗放。体现在三方面：代理人进入门槛不高；代理人的专业素质和能力不够；代理人的经营行为还停留在以销售和产品为导向，而不是以客户为导向。一方面是粗放的发展模式，另一方面是不断提升的分层客户需求，这导致无论从宽度还是深度看，原有的代理人模式都无法满足现在客户的需求。

客户分层和分级的保险需求和目前粗放大一统的供给不匹配。寿险公司目前的产品与服务供给是以产品为中心的，表现为寻求爆款产品，打销售战役。这样虽然能够推动短期业务快速增长，但是却伤害了客户的利益。现在客户已经分层和分级了，大一统的产品已经没有办法满足客户的需求。

以人民为中心的要求和代理人渠道经营模式不匹配。以人民为中心要求寿险公司大力发展普惠保险。但在传统代理渠道的人海战术下，产品销售成本高昂，普惠保险的薄利很难分摊这样的成本。

高质量发展的要求和行业现有的形象不匹配。当前整个行业市场形象不佳，公众信任度低，导致在转型时，缺乏外部足够的理解和包容。一旦发生问题，就很容易引起舆情风暴，给行业带来沉重打击。

转型的任务

寿险营销渠道转型是一个持续的过程，当下仍然处于转型期和调整期。去年以来，特别是今年一季度，寿险市场开始出现复苏，但是营销渠道新旧动能的转换仍没有完成，即使一些开门红表现好的公司，代理人队伍也刚刚企稳，新的、职业化、专业化、精英化的营销模式的建立还需要时间检验。

寿险营销的转型本质是在发展中调整和优化，在奔跑中换车轮。另起炉灶不具备现实性，也是行业不可承受之痛。过去十年来，一些公司尝试打造独立的高端代理人队伍，罕有成功。

获客模式正从以产品为中心走到以客户为中心。现有的获客模式基本上是以产品为中心，就是根据想卖的产品来找客户，代理人渠道的获客模式要转变成以客户为中心，根据客户的需求推产品。

降本增效成为行业大难题。随着寿险营销下滑、产品结构性变化，成本分摊难题出现。这两年随着寿险产品销量、保费的大幅度下降，创费也大幅度下降；此外，当前保险产品销售的结构也在发生变化：银保渠道比例上升，个险渠道比例下降，长期产品比例下降，短期产品比例上升，年金险比例上升，健康险比例下降，这也导致寿险公司创费能力下降。但从机构网点布局到内勤、科技基础设施，寿险公司的成本刚性还在，原来高增长时代下的高昂固定成本和管理成本如何在低迷时期分摊，这是个现实问题。

各个机构的策略和能力也在分化。有的向外勤驱动转型，有的在加强内勤驱动，有的打造康养闭环。在各家模式不一，互相竞争的时候，哪家模式率先跑出去，哪家模式率先取得突破性成果，就会引起行业内很多公司学习。未来一定会有几家公司走出来，用量的业绩引领全行业的追随。

转型中要抓住的要素

未来代理人渠道转型需要考虑的约束条件：第一是要满足监管的要求。第二是各个公司的战略目标和战略规划要和实际能力匹配。第三是公司管理层的稳定和实际转型利益之间的平衡。

在这些约束条件下，代理人渠道转型方向应该是适应客户需求，回归寿险营销规律，完善经营体系，建立职业化、专业化、精英化的专家型代理人队伍，打造有价值、有品质、可持续的代理人队伍。

那么如何建设这样的代理人队伍？要抓住几个要素。

第一是经济要素。尤其是人的要素，就此寿险公司要稳住基本盘，优增放量，实现队伍的成长和有质量的扩张。其中，稳住基本盘是前提，但也要优增放量，要把优秀的人招进来，稀释原有的队伍，在运动中换血，整个代理人队伍的素质才能提上来。

第二是资源的要素。要实现控本增效和资源聚焦。资源要聚焦在队伍上，还要提升机构效能，减少弱体机构。

第三是创新要素。要通过基本法的改革加大销售利益，让利益向高产能人员倾斜，并且推动营销方法和实践创新。此外，还可以借助科技的力量推动管理创新，提升基础管理。

（作者系新华保险资深专家）