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个险代理人的转型与重塑

来源:中国银行保险报时间:2022-11-23 07:21

□大童保险服务董事长、总裁蒋铭

近年来,在新冠肺炎疫情的催化作用下,国内经济新业态持续快速发展,城市居民的收入结构与消费观念明显变化,许多行业领域也都经历了从增量市场向存量市场的转型。转型过程中,必然伴随着发展动能的切换,过去长期推动行业增长的因素影响逐渐减弱乃至消退,新的因素则在此间潜滋暗长。保险行业自然也不例外,正经历着发展路径的求证、发展逻辑的重构、发展模式的更迭。

当前,行业内关于个险渠道及其代理人的转型,已经形成了比较清晰的共识,大致集中在几个问题:一是队伍发展向职业化、专业化的转变;二是客户定位向中高端市场的转变;三是发展模式向数字化、平台化的转变。

这些共识性的判断固然切中了行业发展历史进程中形成的一些底层问题,然而回看转型的现实,先注意到的还是人力的快速流失和三四级机构的大量裁撤,而真正有启示或转折意义的行动尚不多见。究其原因,一方面还是存在对传统发展模式的路径依赖,另一方面是对于前述几个问题还需要更深入的辨析和验证。

大童作为一家始终坚持围绕着线下代理人团队打造核心竞争力的专业中介机构,在自身发展历程中也经历了销售队伍的基因改造、中高端客户市场的持续开拓、组织结构和管理模式的数字化和平台化转型,扬弃了传统的组织模型、作业模式、能力定位、收入分配,去构建更符合新时代特征的高水准人才成长体系,塑造一支更接近未来诉求的代理人队伍形态。

转型的路径

第一,队伍职业化专业化的转变,本质上是对于代理人这一职业的重新定义。

要解决代理人的“职业化”问题,须在逻辑上先回答:这是一个怎样的职业?如果我们对于这一职业的从业标准、能力匹配、资源赋能、投入分配等不能清晰传达,对于代理人的个人商业模式无法给出更具吸引力的描述,那么我们就很难从市场中获得高素质人才的青睐,更别说专业能力的提升和人员的长期留存。

因此,队伍的职业化、专业化问题,绝不是仅靠对代理人的考核制度和培训体制的转变就能完成的,而是必须站在代理人的视角和立场,把握这一职业的需求逻辑、盈利模式、核心能力、成长路径,对其重新定义。要实现转变队伍基因的长期有效、性状稳定,就不只是选材标准和培养方式的改变,而必须是作业模式、收入结构、成长氛围的改变。

在这方面,大童以“三全保险管家”(全保险公司代理、全产品线经营、全生命周期服务)为核心,来重新定义保险代理人的职业。专业中介本是知识密集型产业——不论是多达数百种的在销产品、覆盖产寿健网的全业务线组合,还是全面的损失情景建模、风险保障规划、财务收支预期,都意味着保险中介从业者需要相当程度的学习能力和专业知识,更需要相当端正的职业道德和事业情怀。因此,大童首先在作业模式上,强调以存量市场的保单服务为作业基础,以服务驱动销售,以数字化保单托管开启需求导向的解决方案咨询;在收入结构上,尝试推出“童管家”专业服务付费,让代理人能够通过专业服务和知识输出获得合理收入,获得更充分的专业激励和职业尊严;在成长氛围上,对符合一定画像特征的新保险人增加关注,让优秀的同类彼此赋予事业的合理性和安全感,在积极的相互交流中碰撞出更具成功可能性的商业模型、更具确定性的发展路径。

第二,中高端客户定位的转变,本质上要求对长期专业属性的服务能力的打造。

不少意见提出,个险代理人队伍的目标市场一定要向中高端客户转变;但也许不得不承认的现实,是中高端客户选择了自己的服务提供者,而不是服务提供者“选择”了中高端客户;并且,许多中高端客户是在长期服务的陪伴中,自身从“中低端”逐步成长为“中高端”。因此,如果将目标市场定位于中高端客户,本质上是要向这一客户群体证明自己是值得被坚定选择的、是值得长期陪伴的,即必须打造长期专业属性的服务能力。

长期专业属性,即长期主义为本,不是以产品推销技术为中心,而是以专业风险咨询为中心,去构造代理人的知识框架和技能边界。专业服务能力是关键,需要代理人队伍能够提供客户旅程、客户体验、客户参与的价值创造,以更细粒度的关切、更迅捷的响应速度、更紧密且长久的陪伴,融入客户的生活场景。

在这方面,大童是以“童管家”服务产品为基础,强化自身的服务属性,充分发挥专业中介“连接、整合、过滤”的独有价值,让代理人能够通过存量保单管理、医疗健康管理、增值服务管理、全球紧急援助等场景,真实、无缝、高频地为客户增强服务的体验与获得感,从而建立与中高端客户之间更加长期的陪伴关系。

第三,数字化平台化模式的转变,本质上是对科技赋能和差异化组织的承载能力的考验。

数字化转型并非一个简单的IT项目或者业务系统改造工程,而是通过科技赋能对前、中、后台的自我颠覆与自我革新,是组织、人才、观念、流程、业务模式、技术支撑能力的全面转变,从而打造数字时代高质量发展的组织核心竞争力。

平台化则首先要从观念上接受代理人的个性化、组织的差异化,允许并尊重每个代理人团队形成自我的发展特色、自主的经营习惯、自身的赋能需求。在承载不同形态的组织发展中,以核心价值观统领多元化与有序性的平衡。

在这方面,大童坚持OMO线上融合线下的科技赋能,通过覆盖全流程的基础设施,支持代理人沉浸式的自主经营。近年来,公司在数字化获客、数字化增员方面都有积极的探索与实践,这一过程不仅是寻求未来成本重构的可能性,更重要的是通过互联网的高效能与线下团队的技能训练相结合,构建出更符合现实、更友好的新人成长路径。

重塑的方向

个险渠道当下首先要解决的关键问题,是如何遏制人力的持续快速下滑,或者说在存量队伍的自然淘汰无法避免、对增量队伍要严格选材的背景下,如何增强队伍建设的效率。对此,我们认为首先需要重塑的,是适合今天的高素质人才的职业转换路径,即入场方式、运营手段、成长周期等。

第一,全力减轻决策障碍。必须尊重代理人的成长周期,现在要求一个人兼具获客、谈判、产品、招募、辅导、管理的技能,在大部分保险公司的现有组织结构下,是脱离现实的命题,也会阻却候选人的职业选择。通过数字化手段探索数据时代的代理人分工协同,给予其更多的生存可能性和入场方式,才能减轻代理人在职业转换中的决策成本。

第二,构建零压成长环境。在体验经济时代,要坚持用户视角,要承认一个人对保险行业的认知、接受、热爱是渐进式的,不能寄希望于经过几次简单的接触就让对方将保险销售定位为自己的终身事业。要尝试为新人构建零压力的体验式环境,在产品与技能训练中以循序渐进的方式区分难度系数、匹配不同的成长周期,消除新人对新事物缺乏把握带来的失控感焦虑,重构以代理人的成长周期为维度的考核制度和激励体系。


相关链接: 中国银保监会