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【深读】特色之路——寿险转型系列专题之四

来源:中国银行保险报时间:2022-11-21 08:52

编者按:

当前,寿险转型成为行业的趋势。在这方面,中小寿险公司不能盲目效仿大公司,要根据自己的资源禀赋、优劣势找到自己的特色转型和发展之路。本期为大家展示了三家中小寿险公司在这方面的思考与实践,以飨读者。


中小寿险公司破局的道与术

□同方全球人寿总经理 朱庆国

近十年来,中国保险行业总保费收入总体呈上升趋势,已经成为世界保险市场的中坚力量。伴随着中国保险行业的发展,诸多阵痛开始逐渐显现,行业改革仍在持续深化。

阵痛期:内外压力

目前我国人口老龄化问题正日益凸显,导致未来劳动力人口大幅下降。与此同时,受新冠肺炎疫情反复、国际局势变化的影响,世界经济也在面临很大的挑战。

面对外部的诸多不确定性,寿险行业内部也阻碍重重。从产品端看,保险产品同质化现象严重,发展不均衡,更新迭代速度过快。从代理人规模来看,粗放发展的人海战术时代已结束,传统寿险的销售模式受到了极大冲击。

面对当下寿险公司发展瓶颈,大家如何突围,如何走出“阵痛期”,谋求转型与创新?

道的坚守:价值经营 合规于心

随着经济的飞速发展,市场的变化让寿险公司应接不暇。在如今的“快经济”下, “重营销、轻产品”的现象屡见不鲜。相比这些“流量快餐”,寿险公司应依旧从最本源的产品层面出发,深刻洞察消费者需求,以“保险回归保障”的长期价值视角来经营。应围绕“企业经营的本质是创造价值”这一核心理念,基于正确的企业经营价值观,从价值预算开始,既对价值过程管理,也对价值结果进行管理,基于价值掌控经营导向。

对于寿险公司,合规经营管理也至关重要。纵观近几年保险业个别乱象,一个重要的原因就在于公司治理出现了问题。同方全球人寿高度重视合规经营,提出和践行“合规于心、风控于行”的合规管理理念,充分借鉴外方股东在风险管理方面的专业经验,通过内部合规和风控制度的不断健全和完善,使合规体现在企业经营和管理的各个环节,为企业稳健发展保驾护航。

术的护航:深度运营客户

“以客户为中心”是各行各业都提出的口号,但对于寿险公司而言,是否真正了解自己的客群?随着时代的变化,越来越多年轻客群成为消费主力军,寿险公司是否又真正了解他们?寿险公司需要构建及完善其用户画像,以提高精准产品设计与营销能力,进而吸引高质量客户群体。保险本身与客户的触点较低,可基于不同客户的体验场景和业务规则全面优化客户全场景体验,多点触发与客户互动。

由于保险产品透明度较高,产品条款易被模仿,笔者认为仅依靠产品很难实现差异化策略,寿险公司可建立广泛的合作关系,为用户提供“产品+服务”一揽子方案,结合保单属性附加合作伙伴的相关服务,如健康服务、养老服务等,覆盖全流程服务环节,以增值服务深度粘住客户。在这点上,中小寿险公司能发挥其敏捷的特质,快速地应对市场发生的变化。比如面对当下中老年人养老的需求,大型寿险公司会建立自己的养老社区,而中小寿险公司会选择与养老机构、医疗机构建立联系,打造平台,给中老年的客户提供养老保险产品的同时,链接上养老的各方面需求,如健康的需求,居住的需求,长期护理方面的需求等等。

与此同时,可以探索家庭账户经营模式,提升产品及服务对于客户家庭所有成员的覆盖率。随着近20年中国经济的高速发展,人民的物质生活水平大幅提高;同时,伴随着全球各种不确定风险事件的发生,大众的风险防范意识亦不断提高。在此背景下,突破原有个人保险保障的传统营销模式,向以家庭为单位的保险保障方式转变,探索全生命周期的医疗健康养老场景服务需求,有助于加强家庭成员之间对家庭整体风险的关注,实现客户深度开发。

除此之外,寿险公司应当根据各业务渠道的优势客群资源与产品特色的契合度,确定各渠道差异化定位和发展目标。以个险营销渠道为例,需要找到第二增长曲线。第一,应根据目标客群的特征和需求构建代理人画像,进行人才的精准选聘和培养;第二,代理人队伍应实行梯队式分级管理,聚焦打造精英队伍;第三,应利用大数据与科技赋能营销,升级代理人能力。第四,应打破原有以缘故营销为主的传统营销模式,充分利用互联网传播的裂变,树立自己个人的专业度,用传播裂变去开拓陌生市场。

道的坚守,离不开术的护航。守于道而以术御事,精于术而以道为本。中小寿险公司应以价值经营、合规管理为本,以深度挖掘和满足客户需求为核心动力,利他共生共赢。


四招重塑代理人队伍

□国宝人寿保险股份有限公司总裁 邱毅

近年来,受疫情持续、经济发展不确定性增强、人口红利消失、消费者认知变化、消费模式改变等诸多因素的影响,行业发展面临着前所未有的挑战。以代理人队伍发展为根基的个险渠道,遭遇了巨大的困难。

在这个背景下,如何用有限资源投入实现“优增”?如何“量产”“复刻”绩优人员并让其长期留存?如何发掘公司的资源优势为代理人队伍赋能?如何强化服务,提升客户满意度?这些都是国宝人寿的课题。

国宝人寿作为进入市场时间不长的小公司,在这一轮变革过程中机遇和挑战共存,“新”和“小”公司的最大的优势就是没有太大的包袱和顾虑,迫切的生存需求和对发展的渴望能够更好地驱动创新和转型。公司将从“严选才、重培育、强支持、优服务”四个方面推动代理人队伍的重塑。

严选才

“严选才”——公司在代理人的数量和质量指标的权衡上更加侧重质量指标,摒弃行业“大进大出”的队伍发展模式,尊重个险渠道的成长规律,以长期主义价值观定义个险代理人队伍经营的方法论,以严格的甄选条件和规范的增员流程为依据对增员对象的学历、年龄、从业理念、人脉资源等进行评估,选择综合素质和公司要求匹配、价值观和理念趋同的新人作为公司增员对象,为后续员工的培养和长期留存打下基础。

重培育

“重培育”——分级训练、专业赋能,培育以“家庭”为最小风险管理单位的专业风险管理团队。国宝人寿个险渠道在建立之初就以“学习是学习者自己的事”作为培训理念,倡导充分激发本人学习需求,发挥主观能动性达成学习效用。公司培养代理人依据客户的家庭形态提供定制化的解决方案。接下来会在此基础上加强培训体系的建设。

强支持

“强支持”——实现立体式营销,价值赋能,打造国宝人寿代理人的市场竞争优势。代理人的长期发展和留存依赖其客户经营水平,在这方面,公司的获客能力和高黏度经营模式至关重要。国宝人寿虽是新公司,但国资背景是其优势,公司要积极整合内外部优势资源,形成合力,以平台支撑助力个险队伍的成长和发展。现阶段主要开展以下项目:一是参与民生保障项目,将践行企业社会责任、彰显国企担当和业务模式创新有机结合起来。目前公司正积极尝试搭建立体式多渠道协同业务模式,打通各条业务渠道壁垒,在不影响各渠道现有经营模式前提下,对各渠道的功用进行整体规划和部署。公司以普惠型产品为突破口,在产品定价、客户信息引流等方面强化渠道协同,帮助代理人拓宽经营客群,助力代理人队伍持续发展。二是推动“投资和保险业务连动计划”,该计划目前在试点机构已有阶段性成果呈现。三是以提高代理人与客群的交往价值为目标,整合外部资源,推出“代理人专属权益服务包”,以内容输出打造代理人“新人设”,以优质医疗资源输出支持代理人将客户服务体验从售后前置到售前和售中阶段,增加代理人与客户的“交互端口”,帮助代理人更好蓄客、留客,丰富个险队伍增员和营销的手段。

优服务

“优服务”——细分个险渠道的客户市场,以客户视角建立服务体系,深度挖掘保险客户。国宝人寿个险渠道的客户群体大多在25-36岁之间,客户比较年轻,家庭责任较重,财富正处积累阶段。我们的客户服务体系还在不断建立完善的过程中,相较中大型险企很难比肩。与其面面俱到不如瞄准主力客户,提供精准服务。一是建立客户视角,力求帮助客户改善“看名医难”和“养老困境”,在原有的“客户分级”和“重疾绿通”的基础上,进一步盘整本地三甲医院资源,为老客户提供定期健康管理服务、定期早检早筛服务等,这也是降低理赔率的方法之一。在养老服务方面,由于客户尚且年轻,但客户的父母正处于养老高需求阶段,我们配套推出体验式养老服务,如老年健康管理、专业护理服务、居家养老可穿戴设备等零件化的服务。服务可提前开放给客户父母优先体验,既能及时评估和优化服务项目,又能激发年轻客户对养老的深层次需求。二是建立与客户一起成长的终身服务理念,客户的需求会随着家庭形态的成长、日新月异的社会发展而变化。我们摆脱同质化的健康服务,增加不同险种类型,不同家庭形态的差异化服务,从而挖掘不同的保险需求,通过服务促进老客户的二次甚至多次开发。

个险渠道是国宝人寿价值保费的重要贡献者,是公司实现可持续发展最为倚重的销售渠道。我们要发挥优势、规避短板,强化客户经营,建立鲜明的品牌形象,聚焦差异化的价值主张,真正做到纾困突围,茁壮成长。


找准地方中小险企战略定位

□财信人寿党委委员、副总裁 孙安民

当前,整个寿险行业进入深度调整期。宏观环境变化、消费需求升级、人口红利消失以及科技的广泛应用对寿险业的发展提出了更高要求,传统经营模式已难以适应行业高质量发展诉求。大型险企在历史的“人海战术”中跑马圈地,已形成竞争壁垒,行业格局重塑中的“马太效应”让中小险企生存空间备受挤压。作为地方中小险企亟需打造新的增长极,实现弯道超车。

找准地方中小险企战略定位

对中小险企而言,面对内外部环境的大变化和行业陡增的竞争压力,变得更好或更坏,关键在于战略定位。

中小险企最大挑战源自战略定位。麦肯锡曾对40余家中小险企的60名高管进行调研,结果显示,被调研者对于中小险企的未来发展持谨慎的乐观态度,但战略定位成为众多高管眼中挑战最大的一项。中小险企唯有明确战略定位,找到并充分发挥自身的比较优势,错位发展,才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

“小而美”“专而优”应成为地方中小险企发展路径。在市场竞争中,中小险企难以像大型险企那样高举高打,持续进行大量投入,只能优化资源配置,集中优势力量,定点突破,走“小而美”“专而优”的发展路径。

价值“铁三角”下需平衡好公司、渠道、客户间的利益。就公司、渠道、客户而言,中小险企在战略选择时,将哪一环节的利益放在优先位置,决定了各渠道的发展策略和公司的产品策略。尤其对于成立五年以上的中小险企而言,对利润的诉求倒逼其进一步思考渠道的发展定位。

作为湖南本土唯一的法人保险机构,财信吉祥人寿保险股份有限公司(以下简称“财信人寿”)明确了新发展阶段的三大优势,即“国企背景”“本土资源”“股东协同”,并通过优化组织体系,强化团险带动个险模式,深化内外部协同,助力财信人寿由初步发展阶段向价值成长阶段转换。渠道选择上,强化了个险价值渠道的定位,推动团险渠道的特色化发展,在银保渠道统筹好“规模与价值”关系同时大力发展期交业务,并持续创新行销模式,为价值发展提供有效补充。

把握银保发展机遇,

为改革转型争取时间

基于保险产品的风险管理、健康管理、资产传承等属性,加之银行理财产品刚性兑付被打破后众多客户对财富管理的需求亟待满足,险企和银行间呈相向而行的发展格局。

银保渠道正逢行业发展窗口期。当前,银保渠道成为各大险企稳定发展并提升保险业务收入的重要抓手。各大险企均大力布局银保渠道,以期抓住银保渠道的发展机遇。

银保期交的较高价值为个险改革转型赢得了时间。以往,新业务价值低是银保渠道规模扩张的痛点,但随着银保渠道开始销售较高价值的中长期缴费产品,它成为兼具规模和价值的重要渠道。整个行业在发展银保渠道的过程中更加看重银保期交的价值空间。

地方中小险企应以地方法人金融机构之间的协同联合构筑竞争优势。在银保渠道迎来高质量发展的新时期,各大险企间的竞争加剧,中小险企受限于成本和队伍,往往处于竞争劣势。作为地方中小险企,财信人寿围绕“三大优势”,在银保业务的发展上逐渐摸索出与地方法人银行之间的协同发展模式。2022年以来,财信人寿强化与湖南本土的长沙银行和华融湘江银行之间的合作,重点实施项目专推、队伍训练。

以内外部协同提升转型效率

受资金、人才、技术等多重因素限制,中小险企规模效应不足,价值发展难度系数更高。因此,效率成为中小险企价值转型的关键词,也成为中小险企持续创新的方向。

中小险企应通过渠道间的相互赋能助力高价值业务发展。纵观当前的市场竞争,“内卷”在同一家公司内也存在,尤其是多渠道并存的险企,根本原因在于我们今天进入到的是一个以客户需求为主的时代,任何渠道都将成为客户经营和转化的重要环节。其中,个险渠道承担了复杂产品的销售,是客户高价值产品需求转化的“最后一公里”。在大型险企的个险转型探索中,建立高素质队伍固然重要,但对中小险企而言,短期内难以实现,资源赋能路径或将成为转型过程中的重要抓手。业内熟知的职域营销即通过团险渠道赋能个人业务发展的典型模式。

外部协同也是地方险企建立竞争优势的抓手所在。知名度低、品牌影响力不足是中小险企发展的制约因素,“借力”依然是关键。作为地方中小险企,应学会借地方政府的力、借股东单位的力、借兄弟公司的力,全面赋能公司业务拓展。


记者观察:走自己的路,方能转型发展

□记者 赵辉

随着人口红利的结束、低利率时代的到来、经济增长的放缓、消费者需求的升级,整个寿险业的发展面临巨大压力,寿险公司迫切寻找自己的转型之路。

从大公司到中小公司,都在寻求对自身传统经营模式的变革。目前转型发展的方向已经基本达成了共识,包括专业化、数字化、回归保障等等。

在具体道路选择上,大公司们凭借巨大的影响力,让其转型之路引来无数效仿者。

但是中小公司和大公司不同,它们缺少后者的规模与市场影响力,如果仅仅作为大公司的跟随者,则不仅处处被动,而且会东施效颦,将自己带入窘境。

中小寿险公司要根据自己的资源禀赋找到自己的特色转型和发展之路。本专题中的三家中小寿险公司在寻找这样的道路。作为湖南本土唯一的法人保险机构,财信人寿明确了新发展阶段的三大优势,即“国企背景”“本土资源”“股东协同”,并通过优化组织体系,强化团险带动个险模式,深化内外部协同,助力财信人寿由初步发展阶段向价值成长阶段转换。

如财信人寿党委委员、副总裁孙安民指出的,在市场竞争中,中小险企难以像大型险企那样高举高打,持续进行大量投入,只能优化资源配置,集中优势力量,定点突破,走“小而美”“专而优”的发展路径。

再如国宝人寿积极整合内外部优势资源形成合力,以平台支撑助力个险队伍的成长和发展。公司参与地方政府和监管倡导的民生保障项目,将践行企业社会责任、彰显国企担当和业务模式创新有机结合起来。目前公司正积极尝试搭建立体式多渠道协同业务模式,打通各条业务渠道壁垒,在不打破各渠道现有经营模式前提下,对各渠道的功用进行整体规划和部署。公司以普惠型产品为突破口,在产品定价、客户信息引流等方面强化渠道协同,帮助代理人拓宽经营客群,助力代理人队伍持续发展。

当然,要走自己特色的道路,需要中小寿险公司领导者具有非常强的战略自信、战略定力,以及对自身优劣势的敏锐洞察与冷静思考,更需要长期主义情怀。某种意义上,“走自己的路”也是一场长期修炼。




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