步入2022年，寿险个险营销渠道挑战犹存，困扰个险营销渠道多年的产能低、费用率高、产品同质化、服务与需求错配等诸多问题仍未见改善，推动个险销售队伍向专业化方向转型已成为行业共识。

在波士顿咨询去年的报告中，我们已经论证了代理人团队进行由“量”转“质”专业化转型的必要性。在本报告中，我们将进一步回答如何从零开始逐步推动销售团队的专业化转型。

破局之道：坚定转型决心，结合实际出发

在高质量队伍的转型方式上，关于应新建队伍还是在现有队伍基础上进行优化的讨论一直存在。根据波士顿咨询的观察，两种方式都可行，但也各存利弊，险企应基于自身的实际情况及需要进行选择。借鉴日本市场经验，两种方式都有。自1970年日本恢复代理人资格认证考试制度以来，各保险公司纷纷抓住时机对传统代理人队伍进行优化与升级。首先，结合行业资格认证培训和考试，设计与优化自己的代理人培训体系，帮助代理人尽快取得认证资格。其次，在队伍招募上适当提升标准，逐步升级队伍，比如日本某领先寿险公司逐步增加对学历以及工作经验的要求。但值得注意的是，这些要求并非硬性且标准较之前提高并不多，更多是作为方向型的建议。最后，逐步改革原有激励机制，促进队伍留存和代理人产能及业务品质的提升，比如，开始向在职两年以上、有效保单件数达到一定数量的代理人发放额外奖金。

相比在原有队伍上进行优化，一批日本领先保险公司选择直接从零开始新建一支高素质专业化代理人队伍。

基于不同模式的优劣势，险企可根据自身情况和需求选择一种模式，或者采取两种模式结合的方式进行代理人队伍的高质量转型。但值得一提的是，选择新建队伍并不意味着放弃原有队伍与规模，而是对新老队伍进行差异化定位，在管理上进行区隔，使用差异化管理方法。另外，我们认为，无论是新建队伍或是存量优化，实现代理人高质量转型均需要险企在团队招募、培训与激励体系搭建以及综合金融实力培养上做出优化。

转型之本：从海选到定向优选的招募理念转变

把好招募关是建立高质量代理人队伍的基础。保险公司应清晰界定“高素质”代理人内涵，避免在设定优质代理人招募标准的时候陷入以下四大误区，无形中错失很多优秀的潜在高质量代理人。

误区一：仅注重表面硬实力（如学历、工作经验、销售与沟通能力）的考察，而忽视了隐性软实力（如价值观与服务意识等）。根据波士顿咨询对海内外绩优代理人队伍的长期观察，我们认为对于一名优秀的保险代理人，价值观考察的重要性不亚于能力考察，尤其是其对保险行业的认同度，是否具备长期服务意识、是否具备底线合规思维意识。

保险客户更在意可信赖的营销员，而信任往往则体现在营销员的软实力之中。在波士顿咨询曾做过的保险客户调研中，当问到客户喜欢什么样的营销员时，中国各线城市的客户均普遍提及的首要特征包括“客观实在、产品服务优缺点如实相告”“最懂客户需求”“服务意识好”，而非注重营销员的背景、学历、从业时间、知识储备等。毫无疑问，具备优秀价值观的代理人不仅能够更积极主动展业提升产能，还能够真正从客户角度思考如何提高自身服务水平，从而进一步提高营销员团队的职业荣誉感与获得感，最终提升代理人留存率、延长从业时间。

误区二：简单地将代理人“专业化”等同于“精英化”。实际上，在波士顿咨询去年的报告中即指出，代理人的“专业化”和“精英化”是一对容易混淆但又截然不同的概念。专业化注重了解用户差异化需求，通过专业方式，为其提供针对性服务；精英化则强调建立从业者以高学历、高素质为核心的硬性门槛。在实际的保险销售过程中，最为重要的是服务用户的专业精神、解决方案的专业能力，以及适当的销售技巧。这些皆与学历相关，但并非完全对等，一味地追求高学历只会使团队的受众客户人群变窄。例如，日本在进行“展业体制三年规划”期间，强调应聘保险营销员必须在数理、语言和文字方面有较强的能力。但即使是日本某领先寿险公司的生命规划师团队，也未在学历上严格要求必须是大学生，而是描述为“具备大学毕业生等同的能力”，在招募筛选中进行考察。

误区三：对于不同地区使用同一套高质量代理人选拔标准。相比于海外成熟市场，中国各地区差异较大。各地由于地区经济和社会文化发展水平不同，消费者的寿险消费偏好呈现差异化特点，导致对高质量代理人的要求也不尽相同。比如在北上广深为代表的一线及新一线城市（如苏州、南京等），客户本身受教育程度高，在购买保险时更看重代理人能否结合自身情况给出专业的保障建议，也更看重代理人的教育背景和专业素养。而在三线及以下城市（如江阴、茂名），“熟人社会”的现象更加普遍，寿险的销售更多由人际关系驱动，消费者在选择代理人时更加信赖熟人介绍，而较少关注代理人的学历背景。

因此，在不同区域组建高质量代理人团队时，可根据当地实际情况在选拔标准上进行调整。如在一线城市更侧重于学历背景，而在三级及以下城市则更侧重于人际关系或过往的销售经历。

误区四：对于有过往保险销售经验的应征者一刀切。险企在组建新的销售团队时，往往会拒绝过往有代理人经验的应征者而倾向于招募过往没有保险代理人经验的新人，这样做的目的是希望新代理人不会受到之前保险销售经验中养成的职业习惯的影响，可以从零开始培养保险理念以及销售技巧等。然而，该做法在国内市场未必可行。我国代理人占总劳动人口比例在2018年已超过1%，远超海外成熟市场（如日本0.35%）。这也意味着国内较高比例的应征者都具备保险销售经验，若简单对有同业经验的应征者一刀切，将大大限制险企潜在的人才池。我们认为，高素质队伍的招募标准可进一步多元化，考量代理人的综合素质，而不是简单以过往经验来限制人才来源。

转型支柱：完善的队伍培育与激励体系

高质量代理人团队的建立不只依靠人才的选拔与招募，后期人才的持续培育与管理同样重要。波士顿咨询认为建立长期且严格的培育体系，并完善考核激励制度促进代理人留存及业务品质的提升，将更加有利于高素质团队的建立。

高质量代理人的培育应该从新人阶段开始，并以阶梯式培训内容陪伴代理人整个职业生涯。过去在“大进大出”的模式下，行业普遍对于代理人的培训不够重视。主要体现在两方面：一是为了让新人尽快展业，一再缩短新人培训时间，新人从入职到开始展业平均只需要一到两周，难以对新人的能力养成有实质性帮助。二是对代理人的持续培训重视度不足。国内当前很多险企虽然也为代理人提供持续性培训，但大都未形成完备的培育体系。培训课程较为零散化与碎片化，更多是以经验分享为目的，难以帮助代理人建立起完整的知识框架与能力。反观日本同业，则是高度重视对代理人的培训。日本寿险业在对代理人的培训上已形成完善的“业界通用教育+公司教育”两层培训体系。在业界通用教育上，日本生命保险协会为代理人提供四种级别的培训课程，包括寿险一般类课程、专业类课程、应用课程以及寿险大学课程，难度也由浅至深。而代理人必须参加完课程，并通过日本生命协会举办的资格考试才能获得从业资格或更加复杂产品的销售资格。

除在代理人的教育与培训上持续投入之外，险企还需通过改革激励与薪酬制度来进一步保障高质量团队的转型。日本寿险公司通过建立“准固定薪资+浮动薪资”双重体系，在队伍收入和成本中找到平衡点，达到更高队伍留存率和更好业务品质。

顺势而为：通过多元产品服务赋能个险渠道

观察国内市场，险企布局多元化产品与服务的必要性已愈发突出。随着重疾类产品的增长放缓，行业需要进一步多元化服务与产品来驱动新一轮的增长。另外，随着宏观经济的不确定因素增加以及人口加速老龄化，经济发达地区和高收入人群对年金、终身寿险等预防型储蓄类产品的需求正逐步提升，对健康养老等服务的需求也在增加。当面临中高端客群时，险企应当充分考虑建立新生态、新团队、新能力来满足客户更高的需求。

新生态：搭建一个丰富的金融产品与服务生态，力求覆盖客户不同生命阶段中的各类金融与非金融服务需求。通过自有产品设计与优秀外部产品筛选，从过去单一的保险销售向一站式多元金融服务提供商模式转型。比如，险企可围绕投资、医疗、养老、教育、生活和企业五大核心中高端客户的需求，全面梳理服务需求并搭配产品销售体系。当然，这也要求险企及其代理人积极获取相关的产品销售资格或牌照。

新团队：相比于传统保险销售团队，综合金融营销团队具备能力素质要求更高以及服务属性更强两大特点。同时，由于面对的主要是中高端甚至超高净值客户，在团队上更讲究“小而精”的设置。因此，建议险企可以尝试单独搭建一支更加扁平化、精英化的金融顾问团队来开展综合金融业务。在候选人上可以更加聚焦精英人才，并通过个性化的价值主张来吸引候选人。

转型之翼：科技赋能助力代理人转型升级

保险科技近年来的蓬勃发展和广泛引用，是中国保险行业的特点和优势。

借助科技赋能，国内保险公司有可能以更快的速度实现代理人团队的专业化升级。目前，一些领先保险公司已尝试在队伍建设和管理的各个环节利用科技进一步推动专业化水平与产能提升，主要包括：

数字化增员

改变传统增员方式，通过科技工具进行增员，在提升增员效率的同时也能更好地吸引到偏爱数字化渠道的年轻人。同时，险企可在筛选及面谈环节引入大数据分析及人工智能等技术，帮助精准识别潜在人才。国内领先同业在几年前已开始在增员中引入数字化手段，如通过大数据刻画高产代理人画像，并通过准增员的全量数据分析筛选潜在的高产代理人。

数字化培训和队伍管理

数字化工具在培训上已有较为成熟的应用，领先同业可通过代理人数据分析识别每个代理人的能力短板，并基于此进行定制化的培训课程，定向帮助代理人进行能力提升。另外，保险公司可借助数字化工具，更好地管理代理人的销售动作，帮助代理人养成良好的销售习惯。例如，行业内某领先保险公司通过提炼绩优代理人销售经验，总结出在客户开发不同环节的超过60个推荐销售动作（如邀请参加说明会、出保险需求建议书等）。并通过手机APP销售工具，基于代理人所处的客户开发进程，向其推送推荐的销售动作，并追踪其执行进度，帮助提升非绩优代理人表现。

数字化营销获客

如波士顿咨询在去年的报告中建议，保险公司可借鉴互联网保险的业务模式，打造公司化的线上获客能力，系统性地提升代理人获客，从而实现产能提升。

数字化客户经营

获客之后，也需打造公司化的数字化客户经营平台，帮助代理人共同运营维系客户并进一步促成转化。例如，基于客户标签向不同客群推送相关的内容以及组织不同的线下活动，也包括提供一些数字化工具赋能代理人更好展业（例如客户保险需求洞察分析、产品比价等）。未来公司可进一步基于对客户的洞察，开发出多元产品和服务，协助代理人满足客户日趋多元化的金融需求。

总而言之，在代理人专业化转型升级的道路上，保险公司除了关注代理人自身能力提升之外，还应注重数字化工具的开发应用以及公司整体平台支撑能力的打造。通过数字化工具和平台系统性地提升代理人的获客能力及用户经营转化能力，能够帮助保险公司更快更有效地完成代理人专业化转型。

（王薇/整理）