□实习记者 杜肖锦

11月9日-10日，由《中国银行保险报》主办的2022第三届中国寿险业转型发展峰会在贵州遵义召开。

波士顿咨询董事总经理、全球合伙人胡莹在会上表示，十年不长彼岸不远，要坚定转型的信心；不能停下变革的脚步，要持续投入和探索；不抱有侥幸投机心理，坚持为客户创造价值，才是对的可持续的事情。为实现代理人团队专业化高质量转型目标，需要坚持长期主义的转型理念和耐心，坚定投入，并且从实际出发，结合自身情况选择新建队伍或存量优化。

胡莹指出，美国和日本等成熟市场的经验显示，只要用的是体系化方式，新建队伍和存量优化都可以走出一条高质量转型之路。

所谓体系化方式就是“三板斧”加上“四个支撑”。具体来看，实现人才队伍高质量转型的“第一板斧”是在队伍招募时转换思维，从“海选”转到“定向优化”，夯实队伍基础；“第二板斧”是完善培育和激励体系；“第三板斧”是突出综合金融，用多元产品与服务赋能代理人队伍。

胡莹强调，队伍高质量转型的核心点在于打造“四个支撑”体系，即机构或队伍要差异化管理、内勤要重新定位、升级产品服务体系以及打造客户经营平台。

机构或队伍差异化管理方面，要对不同机构、不同市场采取差异化赋能，选择不同队伍策略并匹配相应的产品策略。

内勤定位方面，目前所有事情统统包办的“保姆式”内勤和队伍完全自驱的“甩手掌柜型”内勤都有问题，需要向中间调和，代理人队伍高质量转型需要内勤重新找好定位。

升级产品服务体系方面，由于产品服务体系更加复杂，比如目前火热的健康、养老产品，公司大部分的运营都没有涉及，产品交付与管理、客户体验管理等都需要险企深入思考与布局。

打造客户经营体系的核心是对所有客户经营动作进行体系化规划。寿险业从获客、活客、暖客到最后的转化有一个过程，寿险销售链条较长，不可能像互联网产品一样实现短平快转化。长险要有足够的耐心和规划。

“个险代理人的转型是集全公司之力的体系化改变。我们希望队伍能够自主经营，从兼职走向专职化、职业化，未来走向更专业化。但是如果机构管理和队伍管理仍然停留在老方式，是完成不了高质量转型的。”胡莹说。

作为转型之源，代理人队伍的招募通常可见新建队伍和存量优化两种做法。根据日本代理人转型调研结果，新建团队的代理人具备更高专业性，在产能和留存上都优于传统队伍。与此同时，新建团队也意味着更大的投入。并且由于更高标准和更严格的招募选拔，新建团队通常人数规模较小。

“存量优化和新建队伍谁好谁坏是没有答案的。无论选择何种路径，两条路最终都会让队伍招募从‘海选’走到‘定向优选’。”胡莹说。

远眺未来，胡莹表示，客户对于金融产品和服务的需求多样化是必然趋势，险企提前布局多元金融产品和服务并赋能前端代理人渠道，将是在未来取得竞争优势的关键。

她强调：“保险毕竟是一个金融产品，具有金融属性。根据美国的经验，拥有多张金融牌照的代理人在销售时产能会更高。面对诸多的市场不确定性，在高增长环境下成长起来的客户更需要我们教会他们长期资产规划和配置的意识，为他们提供长期资产规划和配置的专业建议，这才是为客户创造价值的可持续能力。”