□记者 谭乐之

“知易行难”是金融机构数字化转型的最好写照。

近期麦肯锡发布的《知易行难：金融机构数字化转型成功之道》报告认为，纵观全球领先金融机构过去几年的数字化实践，传统金融机构落实数字化的最大难点和痛点在于：如何通过数字化切实创造价值以及如何规模化、体系化推动数字化转型。

一张蓝图绘到底

数字化转型成功的前提是管理层对数字化转型目标、蓝图和路径达成共识和决心，坚持做到一张蓝图绘到底。

麦肯锡认为，数字化转型需要设立清晰的“北极星”指标并开展常态化、体系化检视。“北极星”指标以价值为导向，致力于提升客户体验、员工体验，加速数字化战略落地。具体来看，数字化应当在五个维度给金融机构创造实质性价值：一是客户体验、员工体验和战略落地；二是自动化、线上化；三是智能化决策；四是创新；五是升级客户互动模式。针对上述五大目标，领先金融机构往往会建立起一套可量化、可衡量、可监测的指标体系，并通过自动化仪表盘监控整个数字化转型过程的成果达成情况。

麦肯锡认为，数字化转型是一把手工程，建议通过“T型”模式体系化推动，小步快跑，敏捷迭代。从“横向”上看，总部建立“强大脑”的作战指挥室，统筹分析形成作战策略，定期检视举措进展、关注成果达成、进行资源统筹调度并加强跨团队协同。

从“纵向”上看，基于速赢、创新、基础设施三大主轴，围绕各项数字化转型举措成立专门的跨职能敏捷小组，以客户/用户为中心，以敏捷工作方式推动方案设计、迭代开发，持续推动系列举措的高效落地。第一，速赢类，即赋能现有业务，通过数字化手段加速客户转化效率，提升经营有效性，快速提振业务。第二，创新类，即通过构建生态战略、打造面向客户的全新经营平台等，找到传统金融机构的第二增长极。第三，基础设施类，即围绕科技架构、数据平台等核心能力，通过运用前沿科技整体升级底层技术能力，落地组件化、解耦合的基础架构，以保障其能支撑未来10年的持续创新。同时，机构还应建立由高管牵头，各业务负责人参与的转型高层研讨会，每周或双周关注各个关键项目进度，解决关键问题，从而体系化推动转型。

避免“瀑布式开发”

数字化转型实施过程中最显著的痛点是业务与科技各自为政。麦肯锡认为，业务和科技的目标和优先级不一致。“瀑布式开发”模式中普遍存在需求排队和争抢资源问题以及科技部门与业务部门不能很好融合。为解决以上问题，金融机构需要找到一种新模式，使得业务和科技部门能够以新的方式合作，充分释放业务和科技部门潜力，从而创造出新价值。

麦肯锡研究发现，领先金融机构往往通过以下四大创新和变革举措，实现业务和技术有效融合。

一是实行科技、数据“联邦制”，将科技/数据团队内嵌至业务部门，快速响应业务需求。传统金融企业中，信息科技往往是独立部门，集中管理；而领先金融机构往往将直接服务于业务部门的科技团队嵌入到业务部门，直接归属业务部门管理。内嵌团队中，业务需求和科技研发实现“零距离”，科技产品的产品经理直接由业务人员担任，由其主导业务系统整体规划、研发和交付。开发项目通过敏捷方式快速迭代，周期复盘，不断优化科技系统。中央科技团队则提供统一的技术平台和数据平台，不断将可以在公司级复用的系统组件进行沉淀，逐步打造中台支撑。跨部门的重要系统建设工作则由中央科技部门牵头，会同各业务部门、前中后台深度融合，保障公司级重点系统构建。“科技联邦制”在数字化转型中发挥了“业技融合”的重要作用，也成为越来越多领先金融机构的选择。

二是推行“小队化”“敏捷化”模式，实行目标式管理和敏捷迭代。为提高市场反应和客户响应速度，越来越多领先金融机构通过“小队化”和“敏捷化”方式来组织和管理团队，以提高公司整体敏捷性。每个产品、平台、基础设施都可分成若干“小队”，每个小队通常包括1名产品经理，3~5名开发工程师，1~2名用户界面/体验工程师，以及1名敏捷教练。通过将业务和各类不同技能的人员组合在一起形成最小工作单元，快速推进最小可用产品的创意、设计、开发、测试和上线试运行，大大提高公司对市场需求的响应速度，低成本快速“试错”。

三是推动人才结构向“钻石型”转变，提高资深人员占比，培养“真正的工程师”。虽然传统金字塔型人才结构（初级技能人员占比高，高级熟练技能人员占比低，人员数量随着能力水平上升逐级下降）能帮助企业节约人力成本，但这种结构并不适用于如今快速变化的市场环境。由于缺乏有经验、懂业务的高级技术人才，业务需求理解的准确性得不到保证，经常出现返工或产品达不到要求的情况；同时专家们不得不频繁与底部的大量初学者合作，甚至承担额外的工作内容，导致顶端人才难以保留。而钻石型人才结构（中高级人才占比约七成）可以有针对性地解决顶尖人才保留和初级人才培养这两个问题，充实的中坚力量作为链接两端的平台。

四是建立透明化指标管理体系，提升交付效能。机构应针对数字化转型举措推进、科技系统建设或升级、敏捷团队管理等，建立起统一的效能衡量体系，并以此为基础，通过复盘分析不断提升每个团队持续交付能力，进而提升整体产能，打造价值驱动的高效组织。

注重速赢和效果

基于实践经验，麦肯锡认为，金融数字化转型过程中能力建设与速赢举措应该并行推进。速赢成果有利于金融机构上下树立起对数字化转型必胜的决心、信心和恒心。

麦肯锡建议金融机构可从以下两个方面推进速赢策略。一是数据驱动的客群经营。在3~6个月内形成基于大数据分析的特色客群营销线索和策略，提升前线获客效率、加强存量客户交叉销售和体验，推动从产品驱动到以客户为中心的综合经营转变，从而有效提升营销产能实现业绩速赢。

二是搭建特色场景加强转化，构筑金融机构获客“蓄水池”。结合机构内三端（政府端、商业端、消费端）资源禀赋，提升获客效率。通过场景化生态圈，金融机构可以更好服务政府机构和行业龙头企业客户，拓展产业链上下游中小企业，同时实现零售客户规模化拓客，从而实现价值创造。生态战略一般可大幅提升获客效率、提升客户综合价值、打造竞争壁垒。

金融机构数字化转型过程虽然充满挑战，但这也是重建机构核心竞争力的关键机遇。麦肯锡认为，数字化转型不能仅停留在规划本身，那些既注重顶层规划又积极付诸实施、既打造中长期能力又兼顾短期速赢的金融机构，将建立起竞争优势、成功收获数字化转型红利。