□韩微文

过去25年里，贝恩全球战略专家运用掌握的各类工具，经过大量研究和分析，撰写了《回归核心》（Profit from the Core）一书。书中提出， 90%以上的大型企业成功的秘诀是专注于自己的核心优势业务（即“第一引擎”），凭借不断创新、优化可重复的模式，不停扩大业务范围，从而占据领先地位，发挥经济效应。

然而，近十年以来，全球商业环境发生了改变。置身纷繁复杂的商业环境，企业想要实现持续盈利的难度越来越大。

通过分析最成功的持续增长企业案例，我们发现，成功企业不再仅仅局限于增强“第一引擎”的实力，而是提前转型并点燃了企业的“第二引擎”。

什么是“第二引擎”

“第二引擎”指的是企业利用已有的规模效应，即“第一引擎”的资产和能力，在内部开创新业务（组织自建或通过收购）。

贝恩发现，成功点燃“第二引擎”的企业，他们的领导者往往拥有初创公司般的创业精力。但相比初创企业，这些企业又能够利用已有的规模效应优势，更加快速地实现规模化，达到快速增长的战略意图。

通过研究分析100个大型企业的成功案例，贝恩总结出以下三种“第二引擎”的业务类型：

类型1：更新换代“第一引擎”。研究中，有近三分之一的企业通过更新换代“第一引擎”，满足同一批客户的类似需求，取得“第二引擎”的连续成功。我们发现，这类“第二引擎”适合变化相对缓慢的行业，如能源、医疗等。在新技术的推动下，这些企业或将面临具有颠覆性的新兴行业竞争者，对“第一引擎”产生威胁。例如，星展银行从2014年开始启动以“数字化转型”为核心的第二引擎，在公司内部鼓励创始人精神和敏捷思维，并重新部署人才发展第二引擎，取得了良好的效果。

类型2：发展与“第一引擎”关联性较弱的业务。研究中，有约一半的企业属于此类“第二引擎”。技术进步、业务边界融合，以及不断涌现的新竞争方式，让固定资本投资相对较低的企业降低了准入门槛，让企业有机会以全新的方式重新发挥“第一引擎”的作用和潜力。例如，2003年，以二次充电电池起家的比亚迪通过收购秦川汽车，开启了它的第二引擎——汽车制造，并利用在锂电子电池生产上的核心优势，早早打开了电动车市场的大门。

类型3：进军全新的业务领域。这类企业选择开创与“第一引擎”无关的全新“第二引擎”，通过改变核心资产和能力，进军新业务领域，并为新业务提供规模化支持。

如何打造“第二引擎”

如今的外部环境条件，为企业打造“第二引擎”提供了有利的条件。经过研究，贝恩为CEO总结了打造“第二引擎”的四个关键成功要素。

1.能够使用“第一引擎”业务的主要资产和能力，在企业内部建立和拓展业务

2.营造“创始人精神”的创业环境，树立鲜明的文化和运营模式，建立规模化业务

3.获取竞争优势新杠杆，降低原本关联性不大或受到严密防护的市场进入门槛

4.瞄准规模庞大且不断增长的市场和利润池

当今世界资本充足，企业更容易收购具备关键能力的公司，也更容易建立技术合作关系。而随着无形资产的增加，人才重新分配的频率和速度大大提高，我们相信，未来，“第二引擎”的故事将会更富吸引力。

（本文作者系贝恩公司大中华区总裁、全球董事会成员）