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专业打底,价值生长,零售业务成就平安银行强劲增长极

来源:中国银行保险报时间:2022-08-17 15:14

“五年前平安银行面临百废待兴的局面,一边修船,一边造桨,一边扬帆,还要经受海上风浪的考验。”

2022年3月,在平安银行2021年年度业绩发布会上,平安银行董事长谢永林讲了这样一句话。

为这句话做背景的,既有宏观业态的变化,也有平安银行顺应形势的转型。

与宏观背景对应的,则是银行业向零售转型的大趋势。

零售银行服务的对象是普通大众市民、个人小户和中小企业。相比对公业务,它的客户更分散广泛、也更细微。但它的优点也更明显——收益更高、质量更好、资本更节约,又能更好地穿越经济周期。

在这样的背景下,平安开启了自己“修船造桨,扬帆海上”零售转型之旅。

对于平安的零售转型,平安银行董事长谢永林有个概括:

“既要符合国家大势,又能契合自身禀赋,还能实现商业价值,实现多方共赢。”

从宏观大势看,向零售转型是响应内循环战略,通过提振消费、扩大内需从而拉动经济增长之举;从业务特性上看,零售业务具有抗风险、弱周期特性,能够平滑经济周期波动;而从差异化优势看,平安银行背靠综合金融集团,有庞大的客群基础和销售网络,有扎实的科技基础,骨子里就带有“零售基因”。

从2016到2021年的五年转型结果,验证了这一战略的正确——平安银行的零售AUM在2021年达到了3.1万亿,翻了三倍有余。

这一年,平安银行的零售贷款占比62%,在上市银行中位居前列;它的零售板块资产占比38%,在老十六家银行中,同样位居前列;其零售板块利润占比59%,在老十六家银行里位列第二。

与之伴随的是,它的个人金融资产占比从2012年末的14%,上升到2021年末的38%,个人业务利润占比从2012年的8%上升到2021年的59%,以及超过1.1亿的庞大用户基础。

然而,整个行业零售业务的可持续增长却开始笼罩在黑天鹅的翅膀下。

自2020年以来,疫情反复殃及大众民生,隔离防疫也打断了线下渠道,零售业务客户质量数量下降,不少银行调低了零售业务增速的预期,对零售板块资产风险增大也进行了预警。

更重要的是,银行之间的比赛,从来都不是短跑,零售的转型则更像是一场马拉松。面对继续做大零售业务的目标,以及自身的优势,平安银行的零售业务在经历高速度的增长后,达到了较大的基数后,迟早会遇到增长的瓶颈。

无论是和招行早年转型零售相比,还是相较于2016年自身的转型节点。零售业务的环境,都发生了巨大变化。

比如在招行转型的时代,做大零售业务的利器信用卡,在今天已经效用大减。个贷中的房贷业务,也因为房地产行业的变化,结束了自己的窗口期。

而在2016年前后,零售业务之所以能快速起步,一个很重要的前提是较小的业务基数,另一个前提则是消费贷款仍有巨大的向上空间。

但时代的变化,改变了过去的增长背景。

以居民负债为例,自2015年末以来,中国居民杠杆率快速攀升,从39.2%一度增至62.2%,带来了过度借贷等一系列问题。

在监管政策下,到2020年末,我国居民的债务还本付息额/可支配收入仍然高达15%,高于韩国12.4%、英国9%、美国7.8%、日本7.6%、法国6.5%、德国6.1%的水平。

在此背景下,居民杠杆率短期内已无继续攀升空间,稳杠杆甚至适度降杠杆成为未来几年的主旋律,结果就是银行零售贷款业务的β由正变负。

对于银行而言,贷款业务是利润贡献的主力,它的放缓意味着产生一个增长缺口。综合各方面因素,零售银行高速发展的非常态化,成为了可预见的未来。

新形势为银行零售带来了一个行业性难题,特别是对于处在急进中的平安银行而言,如何继续做大零售业务,乃至于继续保持较高增速,都必须有自己的破局之道,一旦成功突围,则又意味着再度踏入发展快车道的良机。

与GDP增长紧密结合的中国银行业一面倒地倚重公司业务,特别是大公司大企业,在个人业务上基本只做揽储,而很少去做信贷,甚至连信用卡也一度沦为工资卡的附属卡。

对于中国银行业而言,零售业务长期不能成为利润引擎,并不仅取决于中国经济增长由投资驱动的底层逻辑,更在于银行业内技术水平与渠道的专业能力普遍不足。

比如和对公业务相比,零售业务客户分散,让银行很难用经济、理性的方式实现规模化获客。但对于平安银行而言,它在“综合金融”的专业能力积累,却可以在相当程度上,解决这一难题。

提到综合金融,公众会很容易地联想到平安集团。它是平安集团长久以来的壁垒,也给了平安银行从事零售业务的天生优势。

而站在第三方视角来观察所谓的综合金融,它可以用一句话总结:立足旗下各大金融平台,实现客户衣食住行玩的全方位金融需求。

作为一家科技型创新个人金融+生活服务集团,平安集团旗下手握金融服务全牌照,坐拥“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈,各条业务线的产品可以实现交叉销售。

正因为如此,在平安银行行长特别助理蔡新发的回忆中,平安当时选择去做零售转型并非一时兴起,而是看到了平安银行内部零售业务的增长潜力。

对其它银行而言,拓展客户需要两步:找到客户和让他成为客户。但对于平安银行的零售业务拓展来说,只需一步,就是充分挖掘集团的优质客户资源,用创新的产品、优质的服务,使他们变成银行的客户。

对于平安银行而言,这种潜力是降低获客成本、提高客户黏性的利器。曾经有调查显示,如果客户拥有了平安3.5个以上的产品服务,那么他离开平安的概率会降到20%以下,从而实现良好的捆绑。

因此,对于平安银行零售转型战术中最直接也最富成效的一点,蔡新发有一个形象的比喻:从以往的“坐金山”,到现在的“挖金山”。

背靠这种集团禀赋,平安银行的各个业务条线,都可以借助“一个账户”实现更容易的获客与留客,和其他竞争者相比,这是一项难以企及的优势。

正因为如此,如何挖掘集团2.2亿个人客户及6.5亿互联网客户资源?如何积极与平安集团外各场景方对接合作,共同经营、共建生态,海量获取活跃用户?

这些问题,是平安银行在新形势下继续做大零售业务的必经之路,这也成为了其在2021年推行“五位一体”新模式中,“开放银行”的来源与作用。

所谓的“五位一体”,是平安以开放银行、AI银行、远程银行、线下银行、综合化银行相互衔接并有机融合的新模式。

在平安银行内部的定义中,“五位一体”模式,既是转型多年来科技实力的集大成所在,也是真正以客户为中心,以数据驱动及科技应用为内核,以最低经营成本、最广客群覆盖、最优服务供给为目标的新商业模式。

那么,在这个新模式的专业能力下,被定义为“流量池”的开放银行,究竟会怎样发挥自己的作用。

这其中的关键,在于实现从“金融服务”到“场景服务”的转变。

事实上,在当下的银行业中,“场景”和“生态”成为了提到最多的高频词汇。银行在提供传统金融服务的同时,也将零售客户的经营重点向场景化服务转移,借助生活、交通、娱乐等场景运营,带动客户的金融需求。

对于背靠集团五大生态圈的平安银行而言,这的确是一个潜力巨大的流量池。

加强开放银行建设和服务场景合作,通过开放平台,将各个场景引入到手机银行APP线上渠道。这种积极融入集团生态圈,不断丰富场景建设的打法,可以帮助平安银行有效切入各类客户场景,掌握客户的资金流、物流、信息流等数据,进而提供精准的产品与服务。

例如成熟的内容生态,已经成为平安口袋银行区别于众多银行APP的核心优势之一,也是促进用户活跃的重要手段,同时实现了更大范围的触客。同时,部分内容话题中嵌入活动商城页面,实现内容向产品服务的转变,实现了“人、文、货、金融”关联的联动。

这种打法的结果,是平安银行获客能力和零售客户经营效率的不断提升。从获客数据来看,在2021年,平安银行通过零售开放银行实现互联网获客数量达到340.99万户,占零售总体获客量的比例达到30%。

对于这种获客上的打法,浙商证券的银行分析师梁凤洁有个精道的论述:利用先进的矿机,挖掘一座储量丰富的矿山。

而平安银行董事长谢永林在业绩发布会上,用一句话做了概括:综合金融仍然是平安银行差异化的核心优势,也是平安银行的杀手锏。

吸引客户,只是整个零售业务的第一步。而在零售业务的转型中,什么才是关键,从平安银行到平安集团,其实有一套系统的思考。

2022年7月23日,平安品牌标识在经历“保险·银行·投资”与“金融·科技”两大阶段,又重回了经典的“专业·价值”。

中国平安表示,本次品牌标识的焕新、升级,旨在回归公司企业文化的本源,传承并发扬“专业创造价值”的核心文化理念,全面转向“以客户为中心”,也是马明哲年报致辞中强调的“以人民为中心”。

作为落地措施,“五位一体”本质上就是银行业零售竞争中的一次革命,即“以自我为核心,到以客户为中心”的转变。

因此,如何把客户留住,关键在于如何在产品服务上创新,为客户创造更多价值。平安的零售业务也才能获取更多指标增长。另外,更好的产品和服务,也能反过来对渠道形成助力,共同做大流量池。

这就关系到平安银行的另一项专业能力:科技金融。

而这又是平安银行的优势所在:平安集团拥有近11万名科技业务从业人员、超4500名科学家的科技人才队伍。截至2021年12月末,公司科技专利申请数较年初增加7008项,累计达38420项,位居金融科技专利申请榜单前列。

这种来自集团的科技力量,可以共享输出给银行。而它的另外一个效应是,在集团的影响下,平安银行同样将科技作为建设主线之一。

2021年12月末,平安银行科技人员(含外包)超过9000人,较上年末增长6%;2021年IT资本性支出及费用投入为入73.83亿元,在高基数基础上同比增长2.4%。

这种科技建设的投入,是否能转换成实际的能力?它能否和零售业务有很好的结合?而不是闭门造车的屠龙术。

关于这一点,我们还需要从银行零售业务的特点与趋势中找答案。

在前文中我们提到过,零售业务的客户更分散广泛、也更细微。这给它带来了三个特点。

其一,对网点依赖度高。由于客户群较大量级的移动性,零售银行为提高对客户的便捷、高效服务,相应的网点密度需求需要不断增加。

其二,交易金额小和客户分层细。零售银行业务的服务对象,遍及种类繁多、职业各异的人群,客户的经济状况和偏好千差万别,对银行提供的金融业务需求也是“远近高低各不同”。这要求零售银行必须“量体裁衣”,为不同客户提供多样化的零售金融产品,不断增加自己服务的厚度。

其三,因为大量的零散客户,造成它的单位交易成本要更高。

而近两年的一个趋势是,受到客户使用习惯改变以及疫情影响,银行的服务由“网点”到“空中”转变的进程不断加快。从各行手机银行、信用卡APP、微信银行注册用户及活跃用户数量的变化中,都可以明显看出,零售客户对于远程银行服务的迫切需求。

在过去的时代,银行是资金的媒介。开门迎客,有了客就有资金,有钱流动就有利润,所以过去的主流打法是多开网点来“扩面”,以机构网点数量、地理位置优劣论“英雄”。

移动互联与疫情带来的最大改变是客户不到网点,倒逼银行自我革命走出柜台,通过数字化智能化走进客户的生态。

这推动银行的经营思路发生了革命——从网点扩容能力变成了获取信息能力、信息量分析能力、以及为客户提供及时便利优质金融服务能力的比拼。

此外,传统银行“舍我其谁”的“银老大”经营观念,也变成了与计算机网络通讯服务商、资讯科技服务商等其他非银行服务机构合作共赢,共同发展。

原本的行业格局被打破,中国零售金融的竞争,变成了一场激烈厮杀。

对网点的依赖、海量的零散差别化客户、降低服务成本的需求,以及使用习惯的变化,都对商业银行提出了一个新课题:它必须借助已有的线下服务团队优势,通过人机、远程和近场协同,为客户提供线上+线下融合的全方位服务。

这正是平安银行科技能力可以作为之处,历年的科技能力,帮助平安银行将自己的AI客服队伍占比做到了超过90%。它的“空中柜台&云店”业务平台,突破了物理网点和柜面业务办理的局限;它的“平安银行AI客服语音机器人”,则可覆盖超过94%银行业务场景,解决率高达90%,这只队伍与成果,为平安银行带来了肉眼可见的产出贡献。

而在“五位一体”的模式中,它得以落地为“AI银行+远程银行+线下银行”的全渠道串联。在7*24“经营链”与“服务网”、AI自驱经营及赋能远程助力下,线下队伍得以串联渠道、接续断点,低成本、高质量地开拓下沉市场、经营长尾客群。

作为“五位一体”模式的“经营链”和“服务网”。2021年末,“AI+T+Offline”模式已上线超1400个应用场景,全年服务客户超3100万户,对基础客群增长的贡献持续增强。

这种建立在全渠道、一体化之下的客户服务,使平安银行为客户提供陪伴式、“有温度”的金融服务成为可能。

在传统的零售业务模式中,由于采用传统客户分层理念,海量的大众客户基本无人管理。但在“五位一体”的新模式下,平安银行通过AI客户经理、通过大数据建立的领先的客户需求洞察能力,将财富管理、优质权益等服务,低成本触达这些客群。

从前被忽视的用户,自此可以感受到被照顾、被关心。这对于平安的好处在于,它不仅可以激活客户、带来存款,还能通过有效经营为私行财富源源不断的输送客户,形成有梯度、向上流动的客户结构。

在2021年末,平安银行大众富裕层级客户较上年末增长超过20%,增速为上年近2倍,大众万元层级客户较上年末增长近20%,增速为上年的近1.5倍。同时,平安银行客户满意度保持较高水平,2021年12月,平安银行客服NPS值超85%,网点NPS值超90%。

显然,这是一个基于行业趋势的努力。在当下,商业银行的零售业务已经由高速增长期逐步过渡到高质量发展期,各行都试图从“增量”转向“存量深耕”和“客户质量提升”。

因此,借助数字化渠道平台及经营手段,提升客群的精细化经营能力,同时选取“潜在价值”更好的客群进行重点突破,是趋势对银行个体的要求。

从“开放银行”的流量池效应,到“AI银行+远程银行+线下银行”的“经营链”和“服务网”职能,平安银行的“五位一体”模式完成了获客、留存与用户经营。那么,让它与市场发生更多化学反应的最后一环,又在哪里?

这正是“五位一体”中“综合银行”的定位。

我们不妨展开想象,当原有获客、服务的局限被打破,零散用户服务成本高、服务缺位的痛点被解决,零售用户得到更多价值后,银行内部将产生怎样的良性循环?

以银行客户为起点,通过串联平安集团内专业能力,平安的客户得以享受一站式、一揽子的平安服务。无论是零售内部,还是个金团金的打通,无论是融入集团医疗健康、汽车服务生态圈,还是建设产品、权益、科技、风险、数据中台,都可以在统一的架构和共同的客户下任意流动。

而在用户一端,无论是个人、家庭还是企业需求,都可以在平安体系内找到全方位,高匹配度的产品与服务。

从传统的零售银行,到五位一体模式下的综合银行。平安银行的“五位一体”新模式,更像是一场对传统格局的颠覆,它的手段,是对业务流程、运营模式及连接渠道的全面重构,它所依靠的,是平安雄厚的科技实力、中台能力和强大的战略执行力。

比起业务的增减优化,更重要的是顶层思维的革命。

作为银行业的大趋势,转型零售、发力零售是所有银行终究要正视的现实。在这一点上,招行在过去十多年里的实践证明了一个道理:先谋先动,的确可以占到先机。

但从平安银行“五位一体”的转型历程中,一个新规律正在得到证明——银行的竞争正在演变为一场全方位的混合战。在这个意义上,“龙头”大概率属于那些在整合资源,打通能力上的强者。

随着我国经济进入“新常态”,加速实现产业转型升级成为我国经济长期发展的主要方向。在此背景下,银行该扮演什么角色,既是平安过去的经验,也是未来的指引。

管仲在《管子·形势》中说:疑今者,察之古,不知来者,视之往。万事之生也,异趣而同归,古今一也。

从1988年到2022年、从小到大、从蛇口到全球,平安集团一步步成长为保险、银行、资产管理和互联网金融以及其他业务为一体,整合、紧密、多元的综合金融集团,始终扮演与中国经济共进退的角色。

对于这一点,马明哲有一个经典论述:“在21世纪,中国的崛起是不可争议的事实。中国崛起的背后,必有一批具备国际竞争力的优秀民族企业作为支撑,中国平安希望成为其中之一。”

从这个角度而言,平安银行的转型,无论对于自身、对于平安集团,还是中国经济而言,都是一次有益的尝试。

(文章来源:华商韬略)

相关链接: 中国银保监会