□记者 赵辉

“我喜欢写书法，它是一个终生挑战的事。你只有不停地写，才能一层层地进入到不同的境界。”中德安联人寿总经理徐春俊告诉记者。面前的这位山西汉子谈吐从容淡定。据其身边同事透露，徐春俊是个狂热的书法爱好者。“书法是从大处着眼，小处着手。写书法，要有大局观，章法见大局；同时也要注意细微之处的笔触，这体现出最终的美感。万事万物成于大、败于小。”谈到热爱书法，徐春俊滔滔不绝。

徐春俊先后在平安人寿、太平洋保险、中国人保等保险公司担任高管，2016年5月，徐春俊获批担任京东集团副总裁，全面负责京东集团保险业务工作。任职2年后，他开始担任安联财产保险（中国）有限公司负责人。2019年2月，担任京东安联CEO。徐春俊感恩这份经历。如他所说，“我曾做过寿险、健康险、财险、互联网保险，任职于央企保险公司、地方国有保险公司、股份制保险公司以及合资公司，这些对我来说都是非常有价值的经历。”

这样的经历赋予了他较为广阔的战略视野和扎实的经营实务历练。他曾将经营管理工作与书法类比。“书法讲究大处着眼，小处着手，转型也是如此，既要有战略视野，又要落到实处。”

2021年，当他辞任京东安联CEO，担任中德安联人寿总经理时，他面临着领导一家成立20多年来的老牌外资公司放下身段、重塑自我的历史使命。

作为欧洲最先进入中国市场的外资寿险公司之一，中德安联人寿1999年就进入了中国市场，通过20多年的发展走到今天。第一个十年中，中德安联人寿还处于探索期，第二个十年它逐渐在中国市场扎根。今天中德安联人寿和其寿险公司一样，面临寿险市场下滑，行业低迷的巨大挑战。

几年来，由于内部外部环境的变化，中国寿险业出现断崖式下滑。个险渠道新单保费已连续三年处在下降通道，代理人流失数百万。行业困境的深层次原因是整个行业供给和需求的错配，原有发展路径的失灵。

在这个关键节点，徐春俊成为这家公司的新掌门人，面对行业的困境，公司如何走出困境？徐春俊认为，中德安联人寿迫切需要转型。2021年，公司明确了围绕价值增长的经营战略，聚力于活力城市的新兴富裕时尚群体，邀请全球领先的咨询公司参与推进代理人转型项目，并成功开始了试点推广。

从去年4月份上任到现在一年多时间里，中德安联人寿的转型成效如何？从其业绩中可窥一斑。受不利的外部环境，寿险业一季度业务增长仅为2%；而一季度中德安联人寿业务保持稳健增长，较上年同期增长19%，公司取得了1.19亿元的季利润。“这是中德安联人寿战略转型、坚持价值经营的结果。”一位业内人士说。

那么作为中德安联人寿的新掌门人，徐春俊是如何操刀转型，引领公司在寿险业低迷时保持稳健增长的态势？对此，《中国银行保险报》记者近期对他进行了专访。

“三个不变”和“三个变化”的错配

这几年，行业发展态势低迷，尤其从去年的二季度开始，中国寿险市场呈现出断崖式的下滑。徐春俊认为，这是行业20多年来发展的一种必然结果。“行业发展到今天，它必然要遇到结构性的调整，只有调整才能重振，才能重新构造一个新的业务结构，才能应对和服务新型的市场。”徐春俊认为，“这次下滑给从业者一个警醒，告诉大家需要转型。但关键是要找到需要调整的地方。”他说。

徐春俊发现，寿险业走到今天，出现了“三个不变”和“三个变化”的错配。

第一个错配是寿险从业人员和销售队伍长期没有变化，但客户群体年龄结构发生了变化。“寿险业销售队伍的核心骨干是20多年前的那些小伙子、小姑娘。他们留存了下来，成为团队销售的核心力量，一直在影响着整个销售队伍。他们的知识结构和理念在老化，导致整个销售队伍的理念和知识结构也在老化，但我们的客户群体结构却发生了很大变化，80、90后已经成为保险消费的主体，他们的需求和购买模式发生了很大变化。而此时，我们销售队伍的理念和知识结构还停留在过去20多年前，这就带来了年龄结构的错配。”徐春俊说。作为一个在行业奋斗几十年的资深保险人，他对此感触颇深。

第二个错配是寿险产品类别和设计总体变化不大，但是客户需求发生了变化。“目前大多数寿险产品的设计还沿用多年前的理念，这种理念仅能反映当时的市场需求，但现在市场已经发生巨变。这就带来了寿险产品供给和需求的错配。”徐春俊说。

第三个错配是寿险销售技术的变化不大，没有跟上新技术的快速发展。徐春俊指出，AI、大数据、保险科技的应用已经改变了保险销售的交互模式和销售模式的底层逻辑，并且改变了消费者获取保险的方式，但由于寿险销售队伍的主体没有变，其销售技术和模式也没有发生革命性变化。这就带来了传统的销售模式与新技术发展的错配。

“这三大错配是市场发展所带来的必然问题，解决三大错配的过程，就是从长期粗放经营向精准化服务、产品、高效率的服务能力过渡的过程。”这成为徐春俊领导转型的总体思路。

找准市场定位，打造“六化”代理人

那么如何转型？“寿险转型就是寻找新的蓝海，在红海中寻找新的机会，重构自身的模式和逻辑，创造出新的服务模式和方法。”为了寻找新的蓝海，徐春俊领导中德安联人寿提出以个险业务为突破，银行业务发展、新型业务渠道创新并举的转型思路，通过组织项目的提升来推动这次变革。

要转型，首先要确定好市场定位。徐春俊上任伊始就带领团队进行了系统的市场调研，发现中德安联人寿的目标客户应该是活力城市的新兴富裕时尚群体。

他告诉记者，这是中德安联人寿的价值增长理念决定的。“价值是安联集团上百年的追求，这注定中德安联人寿走的是价值路线，追求业务价值、产品价值、保险服务价值、利润价值贡献，这决定了我们必须要聚焦活力、时尚和富裕的新型市场。”他说。

那么这些客户在哪里找呢？徐春俊将其市场区域范围总结为“一江一海”——长江沿线和沿海地区，这是这类消费者最为集中的地区。

为匹配目标市场的需求。从个险渠道方面，徐春俊提出所有变革是人的变革，所有变革是组织变革。为此，公司正打造一个新型的代理人队伍。这个队伍的第一个特点是“六化”：年轻化、专业化、服务化、精细化、数字化、高端化；第二个特点是“四有青年”：有大爱、有趣、有才、有为。

作为一名领导者，徐春俊认识到，寿险转型需组织变革先行。目前他带领中德安联人寿从两个方面发力。首先要进行利益机制的改变。为此中德安联人寿对基本法进行了改革。

其次是人的变化。“我们要让数字化的理念深入人心，才能实现数字化的行为。”徐春俊说。在他看来，数字化的理念分四个要点：以客户需求为核心、去中介化、数据驱动、体验为王。目前，他正将这种数字化理念全面引入到中德安联人寿的运营中。

提升偿付能力

偿付能力体现一家保险公司经营的稳健性和可持续发展的能力。近日，“偿二代”二期工程的首个“成绩单”数据显示，已公布的155家保险公司中，有八成公司偿付能力充足率出现下滑。令人惊讶的是中德安联人寿在没有增资的情况下，在“偿二代”二期工程下偿付能力充足率大幅提升，一季度综合偿付能力充足率较上季度提升93.27%，一季度核心偿付能力充足率较上季度提升53.71%。

这意味着中德安联人寿的偿付能力经受住了“偿二代”二期工程的考验，其可持续发展的能力在不断提升。分析其原因，徐春俊认为，第一是寿险转型。第二是公司长期坚持以价值追求为导向。这也体现安联长期经营、价值经营的理念。“无论是我的考核，还是公司的考核，都以价值为要。我们以集团的风险偏好把控产品开发，高度关注市场利率、关注市场风险。比如对健康险的开发，我们总部会对所有产品开发进行严格的审核，确保我们的产品设计符合集团的风险偏好，匹配利率风险。”徐春俊告诉记者。

他看到，中国市场上有很多现阶段卖得好的产品，虽然利率比较高，但是在利率下行的周期，从长期的风险管控来看是有很大问题的。“现在看，全球发达国家都是低利率乃至负利率，这是经济发展到一定程度的结果。随着中国向发达国家迈进，这种状况也可能会出现。上述那些高利率产品虽然貌似受到市场欢迎，但是随着利率的不断走低，会给寿险公司带来很大的利差损风险，这是不可持续的。”他非常坚信安联集团长期经营的理念。“保险经营一定要走得远，这才是对客户信守承诺的一种表现。保险公司自身的稳健经营才是对客户最大的负责。”徐春俊说。

快速布局“一江一海”

这两年来，中国金融业对外开放加速。安联集团发力中国市场的脚步也在加快。在徐春俊看来，这是中德安联人寿发展的良机。如何把握这个时机？徐春俊提到三点。

第一，要全面推动自身的寿险改革与转型。第二，要抓住这个机会，快速在国内，围绕着“一江一海”来开设和布局机构。根据他的界定，所谓“一江一海”就是指长江沿线、海洋沿线城市和地区。“长江沿线就是成都、重庆、安徽、浙江、江苏、上海等沿江地区。一海沿线就是青岛、上海、福建、厦门、深圳、海南等沿海城市和地区，这是我们的目标客户群——活力城市的新兴富裕时尚群体最集中的地方。”他说。

第三，要与安联在华的独资资产管理公司进行有效协同，在投资端和负债端一起发力，为中国市场提供更有吸引力的产品。

第四，要不断嫁接和引入安联集团的服务资源。在徐春俊看来，安联集团的服务资源是中德安联人寿的独特优势，也是中国市场客户所迫切需要的。

“在为中国消费者提供服务时，我们希望能够体现出自己的特色。我们是安联在华公司，如何将安联的服务资源嫁接到中国市场上，这是需要考虑的问题。”他说。

成为中高端寿险市场引领者

“我们希望公司5年内成为中国市场上外资寿险公司的前5名，成为中国中高端寿险市场的引领者，我们的品牌能力、服务能力和创新能力能真正达到人无我有，人有我优。”对中德安联人寿的未来，徐春俊充满期待。