□记者 赵辉

随着金融业外部发展环境的巨大变化，金融企业所面临的竞争态势和发展机遇也发生着非常大的改变，这一切要求企业及时调整发展战略，以适应新的外部环境。

我们可以到，当下，很多金融企业都在纷纷举起转型的大旗，从内到外进行变革，重塑组织体系与业务模式，以适应新的外部环境。

一时间“转型”成为热词，似乎不转型都不好意思谈战略。但是仔细推敲起来，这些企业是否真的有必要进行转型？转型是否真的适合它们？

转型往往意味着组织的变革，它是组织发展与外界环境发生巨大背离后，组织体系与业务模式必须进行的自我再造。如银行企业从依靠利差到依靠财富管理，保险企业从依靠理财产品到依靠保障产品等等，表面上是商业模式变革，背后则是组织能力、组织流程的重新构建。

作为伤筋动骨式的手术，转型一定是在短期内对于企业有一定伤害但有利于长期发展的战略变革。

但是一些金融企业目前的组织发展并没有和外部环境产生多大背离，甚至于一些中小金融企业自己的组织体系和业务模式都没有构建起来，转型无从谈起。这时候，领导者需要给企业一个稳定的发展环境和战略预期，不断建设其核心组织能力，提升竞争优势，而不是今天东转，明天西转，让组织发展变得摇摆不定。领导者最重要的是从外部不确定性中寻找确定性，驾驭组织这艘大船寻找稳定的未来。

国内金融企业发展中，有这样一个问题，就是当企业来了一个新领导者后，新领导者为了凸显自己的存在感，向股东展示自己的业绩，热衷于对于前任的发展模式进行否定，进行所谓的转型。所谓新官上任三把火，好的坏的一刀切，新领导者推行新政策，任用新人，转型有时成为彰显自己政策合理性的词汇。

但是企业是一个持续发展的生命体，其长期的能力建设需要战略定力。尤其金融企业，其内含价值与核心能力一定需要长期、可持续的建设，而非朝夕可以实现。

优秀的金融企业往往能够经历几任领导者，保持既有的战略方向，并不断升级。在这些企业，新领导者到任后不会盲目提出转型，更不会急于否定前任，给自己寻找存在感，给企业寻找新航向，而是在前任基础上，汲取原有发展战略的精华，面对新环境，进一步巩固，提升组织战略。

这些企业已经形成了长期的企业文化与价值观，有自己既有、稳定的战略共识。新领导者的到来，其意义更多是充实价值观与战略，让其与当下的环境更为协调。

领导者要记住，转型固然振奋人心，但是大部分情况下，坚持，尤其是长期坚持更难得。