数字化时代的客户经营转型报告

□《中国银行保险报》组织编写

以数字化驱动客户经营转型，需要将科技融入保险业务的各个环节，在提升传统经营能力的同时，构建新竞争优势，在复杂多变的市场竞争中脱颖而出。

转型策略之一：客户经营理念从单一视角向多视角转变

一、数据驱动、动态演进的全方位客户洞察

寿险市场由原先的增量竞争转向存量开发，积极发展领先的数字渠道，通过全方位客户数据、机器人顾问支持和自助服务工具，高效了解客户潜在需求，以虚拟和面对面的方式提供超个性化风险建议及保障规划方案，既能为客户提供持续、动态和全面的服务，也可提升客户关系，增强客户黏性。

在这个过程中，数据驱动的客户洞察是最重要的引擎之一。保险公司通过对交易数据、资产数据、产品数据、人口属性数据、客户行为数据的收集与分析，形成丰富的客户信息全景视图，深入刻画客户属性，挖掘现有存量客户需求，实现想客户所想，急客户所急。

普华永道认为，数据驱动的客户洞察应重点围绕三个方面展开。

家庭：深入挖掘客户家庭成员潜在寿险需求。在人口老龄化及三胎政策的背景下，客户家庭保险需求的增多为存量客户开发提供了良好的机会，而寿险公司是否能抓住这些潜在的机会成为关键。通过多维度数据分析，深入挖掘客户家庭内的寿险需求，继而精准推荐相关家庭险、少儿险、养老险等产品，并提供适配于家庭结构的定制化服务。

社群：围绕客户所在的社会群体属性，如白领、工程师等，挖掘其普遍性需求。根据相关需求，在营销策略、产品设计、服务创新等方面形成针对性解决方案，在细分客户群体中构建竞争能力。

人生阶段：针对不同客户未来人生重要阶段，推荐个性化产品及服务。例如，通过数据挖掘与模型分析，精准预测客户未来求学、就业、结婚、生子、养老等事件，在适当的时间节点精准推送相关产品与服务，实现存量客户价值最大化。

二、以需求为导向的开放性、综合式风险解决方案

以客户为中心、开放且综合的风险解决方案，使保险公司不仅是保险产品销售者，更是客户的全生命周期守护者。以下三种服务模式能满足开放且综合的要求：

以客户为中心的一揽子风险解决方案：通过数据分析手段及专业一对一“问诊”方式，整体衡量客户风险状况、风险承受能力、现有保障措施及保障预期，提供产品组合配置及保单统一管理及回顾服务，给予全面高效的风险解决方案。

保险保障+持续动态增值的服务模式：随着风险保障含义的延伸与演变，满足客户保障的风险解决方案不拘泥于保险服务，更强调基于客户需求动态变化的风险防范和生活质量提升。因此，在了解客户的行为习惯及风险重点、增加客户体验感的同时，以持续变化的需求为依托，帮助客户降低风险发生的可能性，或提供最为有效的风险解决措施，成为风险解决方案的一大特色。

以数据和平台为依托，打造客户服务管理平台：以科技与数据赋能，着眼于客户生命周期，提供一站式服务管理平台，在帮助客户便捷、及时地获得风险保障的同时，也有助于保险公司更加全面地了解客户及潜在机会。

转型策略之二：客户经营目标由注重交易向挖掘长期价值转变

一、体验至上的客户旅程管理

基于寿险产品特点及市场发展，各保险公司在客户体验优化和管理方面也呈现出一定的变化。

服务手段智能化。越来越多新技术被应用到保险服务中，例如大数据分析、物联网、人工智能等。保险公司在提供运动健康管理服务时，可穿戴智能设备能实时收集客户的运动及健康数据，通过大数据分析，可指导产品设计和定价。

服务资源差异化。目前绝大多数保险公司都有明确的客户会员体系。给不同级别和不同价值贡献的客户提供差异化服务，有助于彰显客户身份，提升满意度。

服务手段和服务资源的优化升级，实质都是基于客户旅程的精细化管理。随着客户对服务体验的关注度提升，保险公司未来也将更聚焦在基于客户旅程的创新模式打造方面。

与保险公司相比，商业银行与客户的接触频率更高。针对体验至上的客户旅程管理，银行业有更丰富的实操经验可借鉴。

二、互联网化的内容运营和社区经营

保险销售是一种低频交易行为。在当前激烈的竞争格局中，保险公司已不再局限于对保险产品的服务，而是不断延展其价值链，通过向互联网化内容运营的新打法，实现高频互动，将健康管理服务、保险教育服务及保单管理服务等作为高频触达客户的载体，提升客户体验，增加客户黏性。

健康管理服务：2020 年银保监会出台《关于规范保险公司健康管理服务的通知》，从明确服务要求、规范业务运行以及强化监督管理三个角度规范保险公司健康管理服务行为，提升专业化服务水平。随着消费者的健康意识提升，保险公司价值链不断延伸，为客户提供健康管理服务是健康险产品的新趋势。该类产品将保险公司在原有价值链中的事后属性前置，进行事前教育、事中防范，并且不断深化服务内涵，构建健康生活场景，达到以健康管理服务激活存量客户，与健康生活场景结合的效果。

保险教育服务：保险公司通过各种平台入口，发布或提供保险内容建议、保险配置建议、保险产品对比、常见病分析等知识，借助健康保障教育方式激发消费者主动购买意愿。

保单管理服务：对保险客户而言，当前在保单管理方面仍存在诸多痛点。包括：在不同公司承保的保单分散，对应不同的保障期限与缴费时间，容易遗忘而导致保单失效；对不同保单的保障功能不清晰，导致保险配置重复或覆盖的保障范围不全面；出险后对不同保单是否可以理赔存在困惑；当事人发生意外事故后，家庭成员对保障情况缺乏了解，难以及时跟进。保险公司及中介机构推出保单管理服务，将个人和家庭成员的全部保单集中汇总、统一管理，利用保单变更、续期提醒、保障分析等功能，让管理更便捷，保障更全面。

寿险行业产品销售的传统思维，是基于线下的信任关系实现客户转化。互联网时代，人们的消费及生活习惯逐渐线上化，线下信任也逐步向线上社区转化。当前各大流量平台均有许多与保险相关的自媒体、意见领袖（KOL）等，这类渠道通过内容输出与客户经营，与粉丝群体建立了较强的信任关系，即社区信任。利用社区信任，对粉丝进行保险变现，转化率相对于广撒网式的营销投放更高。但对保险公司而言，如何在社区信任的流量转化中实现客户价值提升，仍有待思考。

转型策略之三：客户经营模式从以我为主向开放协同转变

一、以客户为中心的渠道协同

普华永道的研究表明，消费者购买产品、使用渠道及与商家互动时，希望过程具多样性、灵活性、简单化和个性化。数字化消费者愿意增加与保险公司的互动，使保险公司能够按需提供服务。保险公司为客户提供服务的触点不断延伸，客户可以通过电话、官网、移动应用、小程序、代理人等多渠道与保险公司交互，与过去相比丰富了许多。但在渠道多样化的同时，渠道间未能充分发挥协同效应，降低了客户体验并增加保险公司运营成本。

保险公司应构建全渠道协同模式，让客户在任意渠道均可被精准识别，并调出相关的交互数据。这不仅将实现不同渠道间无缝衔接，还能将整合的信息用于销售服务、保单服务及增值服务。

具体措施包括：1.利用数据中台技术打通“数据篱笆”，为跨渠道的信息和业务流转提供数据基础，实现精准营销，提高出单效率；2.利用大数据分析和人工智能技术，对各渠道的投入产出绩效进行归因和预测分析，为管理层在渠道内的投入和渠道间的资源配置提供依据，让营销渠道管理从静态变为动态（见图1）。

二、多模式和多场景的数字化获客

对于代理人渠道，保险科技提升了代理人的效率和服务质量，通过数字化手段赋能展业工具以及对代理人的职业培育，实现该渠道的转型升级。在信息科技时代，营销员能有效利用大数据、人工智能等技术，以更方便、更低价、更高效的方式把握消费者需求并及时响应，优化客户体验。

对于专业中介渠道，保险中介机构通过搭建自身互联网平台、下设科技类子公司以及与第三方合作等方式，积极布局保险科技应用，赋能合作伙伴。银保监会于2020年出台的《互联网保险业务监管办法》，从提升保险销售和服务能力、提高风险识别和业务运营能力、建立保险领域数据库创新数据使用以及中介机构之间的协同合作资源共享的角度，提出保险中介机构应注重保险科技能力的开发与应用。

除了以上两个传统渠道，保险公司也要依托互联网平台等新兴渠道。当前网络用户呈现年轻化的特点，线上服务备受青睐。不过，大流量平台近年来成本不断攀升，转化率不高，件均价值和复购率都低。与此同时，大平台把持客户主导权，使得保险公司触达客户的方式受限，使得许多保险公司开始自行布局媒体矩阵，通过内容输出与保险服务形成合力，获取和经营私域流量。

自媒体矩阵可以自主运营，也可与外部自媒体载体合作。自主运营的保险公司通过微信公众号、微博、知乎及抖音等平台，多种方式宣传保险理念及公司特色，提升关注度，获得潜在客户的认同。外部自媒体主要是活跃于各种新兴媒体渠道的关键意见领袖，保险公司为他们提供保险相关内容，后者根据自身兴趣及推广风格进行修改，再分享给下游粉丝及客户。

保险公司也在将业务融入核心生活场景。保险公司和新兴互联网平台合作，从基础引流模式向定制化场景转变，通过保险需求和服务产生共鸣。如在日常社交、购物、支付、旅游、餐饮、诊疗等场景中，嵌入保险产品和服务，实现客户转化和精准营销。

三、开放式的生态圈客户经营模式

市场环境复杂多变，大多数保险公司纷纷开始探索构建特色化生态圈服务模式。通过打造生态圈，将服务环节前置，形成更完善的客户经营体系，形成获客、转化、持续经营、服务、提升、留存的更强能力。生态圈在品牌传播、用户习惯培养、销售转化、外部非保险资源整合、增强客户黏性等方面，都可发挥巨大作用。

保险公司较为典型的生态圈主题大致有四类，分别是医疗健康、养老、生活和金融（见图2）。

一般来说，生态圈构建主要有投资、合作、融入及自建四种形式。保险公司可结合自身业务发展目标和能力，选择适合的外部资源建设模式。

转型策略之四：客户经营组织从条块架构向柔性平台转变

保险公司传统的组织模式以渠道为中心，导致在客户经营上无法提供及时、有效和全面的服务。传统经营模式下，各个服务环节割裂、时效性差，无法满足客户需求，获得的整体服务体验不佳。

针对客户对服务提出的新要求，以及传统客户经营存在的问题，部分保险公司在组织模式上采取了新举措，即采用敏捷组织的模式。打造众多敏捷的团队，有助于协调销售渠道上的各项产品和服务资源，更好、更快地响应客户需求。

目前，大多数保险公司在尝试灵活组织模式的过程中，仍聚焦在前端产品销售上， “以客户为中心”的经营理念仅停留在口号阶段。在经营思路上，要真正实现围绕产品向围绕客户体验转型，从做销售向做服务转型，从以利润导向向以价值导向转型。前端的销售型灵活组织，转变为基于客户服务的服务型灵活组织，真正打破组织和职能的界限，实现N对1的客户服务模式，基于客户体验和客户服务，形成矩阵化的客户经营组织模式。

在管理机制上，保险公司要健全激励相容的考核机制，完善相应的绩效指标。实施考核的目标是激励而非限制，制定人性化的考核指标，能够让员工在宽松、公平的氛围中获得更多动力，同时也需要保持一定的压力，调动员工的积极性。考核结果要与员工受益点捆绑一体，体现激励相容的原则，表现优秀的员工给予加薪升职；表现较差的则给予通报批评、调岗等处理。

在调用机制上，要建立完善的人力资源调用平台。依托数字化技术手段，在平台上实现人员的实时调用。理论上，所有组织内的成员及其相关技能都应在平台中展现，可被相关人员即时查阅和调用。这将大大促进灵活组织成立的效率，便于领导者按需成立理想的团队。

在应用方向上，未来的寿险客户服务和客户经营，将不再局限于通过业务人员触客。保险公司应考虑参考互联网公司，打造更具灵活性的组织模式，打破职能界限，将敏捷组织的职能向外延伸。