打通科技与业务闭环——数字化转型的本质需求

□记者 苏洁

近年来，伴随着保险科技应用创新和资本对保险科技初创公司的热捧，保险业已成为数字化创新的沃土。在此背景下，保险公司积极拥抱变革，重新思考业务模式，提升客户服务，逐步构建数字化的运营模式，实现降本增效。但在数字化转型的过程中，险企也面临诸多考验。对此，险企如何寻求破解之道？6月24日，在由《中国银行保险报》主办，华为、新华三集团、容联云、深信服、水滴公司协办的第十四届中国保险业信息化峰会圆桌讨论环节，保险集团公司、寿险公司、第三方保险科技平台相关负责人从各自角度展开了思想交锋。

把握适度原则

移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术的发展，使得客户消费行为发生变化，客户的诉求变化，倒逼保险公司必须要做转型。

阳光保险集团技术管理部负责人王卓介绍了数字化转型的三个阶段：第一个阶段是信息技术+保险1.0时代。最显著的特征是保险公司建了很多内部业务系统，随着业务系统上线和使用，保险行业把原先纸质单证搬到线上集中存储到数据库里，形成数据资产，同时提升了作业效率。第二个阶段是互联网+保险2.0时代。最显著的特征很多公司都建立了基于互联网的应用和系统，拉近保险公司与客户之间的距离。在这时期，一些互联网保险产品产生，一批互联网保险公司诞生。第三个阶段是智能+保险3.0时代。随着人工智能、大数据、云计算、物联网等新兴技术的产生和逐渐成熟，与保险业务场景深度融合，也在为保险科技创新提供源源不断的动力。

王卓认为，数字化转型的本质就是借助科技的力量，来实现业务模式的重构，同时为企业形成面向未来的核心竞争力。

如今数字化成为行业都在谈论的话题，热度够了，但是深度是否足够？如何将想法变成可实现的行动且能产生业务价值？

“谈到保险数字化转型，有一个原则，那就是够用为主，适度超前。”大家保险集团IT总监兼信息科技中心总经理朱曙兵这样形容。在他看来，数字化是基于数据辅助决策支持，是对业务架构和新的商业模式的重构。同时，朱曙兵指出，保险行业数字化转型必须要从业务上破局，从商业模式上破局，要带来保险业的长生，这种转变是必然的。

科技最终

是业务模式的变革

有行业人士感慨，推动科技变革的过程中，有些会触及到业务领域的认知问题，可能有时两个部门有意见冲突或者观点不统一的情况，这就需要双方的配合和理解。

中国人寿股份科技总监兼研发中心总经理钱维章谈到，业务与技术的融合离理想状态还有一定的差距。由于技术人员相对比较年轻，在行业里面时间比较短，可能对业务理解还不够深入。另外，在技术层面一般按照互联网公司架构去推进，所以，如何将技术与业务融合发展，这个任务还是非常艰巨的。

王卓认为，科技一定是和业务要高度融合，数字化转型的本质是借助科技的力量，最后实现业务模式的变革或重构，而它最终的结果一定是业务模式的变革。这就要求科技、技术和业务一定要深度融合，要有共同的目标，这就要求业务人需要了解技术人员的语言，技术人员更要了解业务。

中华联合人寿副总经理杨亿认为，数字化基础建设不是一个部门完成的，需要整个业务流程的重塑。数字化过程中，最大的挑战是要把不断地将数字化上升到更高的管理维度，吸引更多环节、更多资源的重视，以此来推进企业整体的数字化进程。

“必须业务有需求，数字化转型才能进行。认知上的这个困境是很难改变的，特别是对传统保险企业而言。只有上下同欲，才可能胜。” 太保集团科技管理部副总经理卢西昌强调，数字化转型不仅仅是IT要转型，业务要转型，行业要转型，而是科技部门要和业务部门深入融合，仅仅科技部门或者业务部门转型会带来冲突，甚至会影响业绩。对此，“每家保险公司都有自己的优势和适合的场景，选择重点的赛道突破，同时要评估自己处的阶段，太超前了，业务跟不上也不行，还要考虑持续长久地做下去才行。”

朱曙兵也谈到了同样的困境。“对IT的要求是永远比业务部门多想半步或者一半，某些点上一定要超越他们，但是不能超越太多，会造成IT资源投入浪费。” 朱曙兵指出，数字化转型还要防止无实质意义的消耗。数字化转型要紧盯市场变化，紧盯企业自身的资源禀赋，还要研究自己的能力短板，通过这些来打造符合自己企业特点的经营模式。

作为第三方保险科技平台，水滴公司保险科技研发负责人朱会从科技视角出发，谈到了科技要支撑业务规划和企业愿景。朱会认为，创造新的价值而不是仅仅创造新的东西，要沿着行业的方向去做。首先，就是要线上化，把线下的流程、业务的东西搬到线上来，通过流程化让整个业务可以度量，可以持续去改善。其次，在整个过程中，通过各个场景不断地沉淀数据资产，未来才有更多可以想象的空间。此外，基于场景、数据通过利用各种AI的算法使得经营效率、用户服务品质、供给选择都能够得到更好的效能提升。

复合型人才是保障

“一个企业不可能所有人都招聘，险企在数字化转型之中，需要的是更加复合型的人才。” 杨亿认为，对于传统保险公司，特别是中小型国有企业来说，搭建一个具有统一的数字化思想文化人才梯队是比较急迫的事情。如何做好人才引进以及人才培养，都是下一步要做的工作。

“人才是实行数字战略里面重要的组织保障，没有人才保障就无法推行，甚至持久做下去。” 卢西昌谈到太保集团的数字化战略以及现在做的几个方面的工作：第一把专业公司应用开发人员前置到子公司去，把集团管研究分开，集团主要负责管理；第二，成立数字金融研究院，招聘专家或者行业新技术应用的专家，形成数字生态。

“未来数字化的这个转型浪潮一定会席卷各个社会领域和各个角落，不是选择题，而是一个必答题，未来它是一个挑战也是一个机会，虽然任重道远，但是势在必行。” 卢西昌总结说道。

杨亿对此有着同样的看法，在杨亿看来，数字化转型需要从管理层出发，从上至下的达成一致意见。最终数字化转型不见得是内部的共识，也有可能是跟外部合作带来的变化，比如外部生态的适配。

在数字化转型之路上，各家公司都有各家公司的特色，只有找到自己的优势所在，才能真正走出适合自身的数字化转型之路。