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如何做一个“数字颠覆者”
发布时间：2019-07-02 10:24:12 作者： 来源：中国保险报网
□实习记者 李林鸾
如何通过数字化推动变革？当下，大到互联网巨头、小到新型科技公司都从业务角度出发进行创新，希望通过业务模式的创新来颠覆整个保险行业，最终成为一个“数字颠覆者”。事实上，不仅仅是互联网或科技公司能做“数字颠覆者”，传统的保险公司也可以通过内部创新来进行自我颠覆。
6月27日，麦肯锡全球董事合伙人毕强在第十二届保险业信息化高峰论坛发表演讲时表示，实现“数字颠覆”有五个要素需要满足：第一要减少获客成本，建立直销渠道；第二要提升客户体验；第三要以数据为中心，因为数据是根本；第四要引入新技术；第五要敏捷。从公司战略、组织、文化、能力等方面来看，传统的保险公司要从古典的治理方式转向数字化颠覆者的治理方式，这个过程不是“万里长征”，但也充满挑战。
数字化转型探索正在进行时
数字化时代，保险企业将积极构建以保险为起点、以服务为终点的新商业模式，开展跨界融合，打造数字化生态，实施风险减量管理，为客户提供与保险相关的高品质生活服务，这将成为未来保险企业发展的终极方向和新的驱动力。在探索数字化转型之路上，有些机构已开始先试先行。
论坛上，平安财险科技中心大数据产品总监林静介绍，对于平安财险的每个用户对服务的需求都有一定的差异，例如由于每个人都有不同的生命周期，基于不同的生命周期衍生出不同的用车周期，基于不同的用车周期又衍生出不同的保险周期。在这样的情况下，如何利用自己的平台，依托服务商和产品构建整个车后服务体系，是平安在数字化转型中所探索的。为此，平安推出平安好车主APP，无论是否是平安的客户都可以通过这个APP获得包括洗车、维修、保养、查违章等在内的车后服务。
在此基础上，如何为客户更好地提供服务？林静表示，这就需要保险公司对客户有更多的了解。比如，客户是什么样的人，偏好什么样的服务，工作地点在哪里，日常的出行轨迹是什么样的，通常喜欢在什么地方完成洗车和保养服务等内容。有了以上的画像，保险公司就能根据客户的数据来个性化部署整个线下服务生态网点。同时也可以通过对合作的服务商进行一些系统的改造，例如让客户可以在线的观察自己的车在保养和维修的全过程，通过连接这样的服务来打通整个车后服务生态链。这是平安产险的数字化转型实践。
京东数科作为技术提供方也做了不少尝试。京东数字科技保险科技事业部总经理赵大玮认为，保险的数字化转型包括三个方面，即产、售、建。在数字化转型过程中，每家公司可以做的事情都是不同的，甚至细化到每一个人都不一样，这是因为不同的人有不同的能力边界，不同的公司有不同的资源边界。
其中，根据京东的实践，赵大玮更看好健康险的数字化转型。“我们用一年时间摸索健康险的相关数据，发现这个市场大部分的数据并不合规。事实上，能合规地触达医保并提供一系列数据的省份不到10个。在其他省份，我们正在靠自身能力和资源努力、积极地尝试向当地的相关数据源和医保相关部门拿到政府的授权，以及用户个人授权。数据打通之后，将对健康险的数字化转型起到推动作用。”
也有不同观点。在微保总经理兼首席运营官谢邦杰看来，如今的保险业在信息化、互联网冲击下做出的改变并不大。他举例说明，2018年我国医疗支出和药品支出为5万亿元，其中有2万亿元是医保买单，3万亿元是患者自费。在这3万亿元中，商业保险承担的部分大概是4000亿元，互联网部分真正支出只有500亿元，可能还不到500亿元。从这组数据可以看出，互联网和技术与保险的结合目前而言对我国人民健康支出的改变可以说微不足道。
“有观点还认为，互联网、技术对保险交互产生了一些冲击和晕眩，但是本质上是没有看到。”谢邦杰解释，这是因为保险业在商业模式上附加互联网、数字化的目的是出于希望能多卖保险，且少赔付。如果是通过提高销量和少赔付的方式来增加保险公司的利润的话，这个行业到底有没有实现数字化，这是值得思考的。在这其中，效率可能有改变，但架构没有本质的变化，即使获利较高，事实上对于大众福祉来看未必有很大的促进。
选择适合机构自身的转型之路
从各机构转型热情可以看出，传统保险公司数字化的趋势和雄心势不可挡，但机构在落地转型上从文化、能力、战略、组织等方面是否准备好了呢？毕强认为，显然没有，而这正是传统保险公司目前所面临的困境。
如何应对？毕强给出了他的建议：“实际上不同的公司有不同的选择。我们也看到无论是国内还是国外，很多传统保险公司应对数字化浪潮当中，多半是倾向于三种选择。”具体而言，毕强介绍，第一种是建立卓越化的数字中心，可能叫研究院或者大数据部等，可以打造出端到端的客户旅程、全面的敏捷。它脱胎于现有的技术部、科技部之外的COE，可以形成能力输出，先为自己赋能，再为别人赋能。
第二种是拓展合作伙伴。毕强表示，这种途径有很多公司正在开展。比如，安联保险和飞利浦达成合作，在智能家居和汽车方面打造自己的数字能力。“如果数字能力不能从内部培养的话就要找合作伙伴，如果数字能力不能从合作伙伴培养就投资在年轻的公司。”
第三种是打造全数字化的主体。毕强指出，这个主体是纯数字化，可能和本公司品牌不一定相同。毕强说：“如果传统业务改变不了，是不是可以打造新的数字化主题来孵化新兴技术？”
在这三种模式中，究竟哪种模式适合不同的保险公司，毕强表示，这需要结合不同公司的战略、文化、组织、能力来选择、探索。
毕强还同时强调，保险业的数字化转型和颠覆不应只关注保险行业本身，还需要依附、迎合其他众多行业的变化进行跟随。
□实习记者 李林鸾
如何通过数字化推动变革？当下，大到互联网巨头、小到新型科技公司都从业务角度出发进行创新，希望通过业务模式的创新来颠覆整个保险行业，最终成为一个“数字颠覆者”。事实上，不仅仅是互联网或科技公司能做“数字颠覆者”，传统的保险公司也可以通过内部创新来进行自我颠覆。
6月27日，麦肯锡全球董事合伙人毕强在第十二届保险业信息化高峰论坛发表演讲时表示，实现“数字颠覆”有五个要素需要满足：第一要减少获客成本，建立直销渠道；第二要提升客户体验；第三要以数据为中心，因为数据是根本；第四要引入新技术；第五要敏捷。从公司战略、组织、文化、能力等方面来看，传统的保险公司要从古典的治理方式转向数字化颠覆者的治理方式，这个过程不是“万里长征”，但也充满挑战。
数字化转型探索正在进行时
数字化时代，保险企业将积极构建以保险为起点、以服务为终点的新商业模式，开展跨界融合，打造数字化生态，实施风险减量管理，为客户提供与保险相关的高品质生活服务，这将成为未来保险企业发展的终极方向和新的驱动力。在探索数字化转型之路上，有些机构已开始先试先行。
论坛上，平安财险科技中心大数据产品总监林静介绍，对于平安财险的每个用户对服务的需求都有一定的差异，例如由于每个人都有不同的生命周期，基于不同的生命周期衍生出不同的用车周期，基于不同的用车周期又衍生出不同的保险周期。在这样的情况下，如何利用自己的平台，依托服务商和产品构建整个车后服务体系，是平安在数字化转型中所探索的。为此，平安推出平安好车主APP，无论是否是平安的客户都可以通过这个APP获得包括洗车、维修、保养、查违章等在内的车后服务。
在此基础上，如何为客户更好地提供服务？林静表示，这就需要保险公司对客户有更多的了解。比如，客户是什么样的人，偏好什么样的服务，工作地点在哪里，日常的出行轨迹是什么样的，通常喜欢在什么地方完成洗车和保养服务等内容。有了以上的画像，保险公司就能根据客户的数据来个性化部署整个线下服务生态网点。同时也可以通过对合作的服务商进行一些系统的改造，例如让客户可以在线的观察自己的车在保养和维修的全过程，通过连接这样的服务来打通整个车后服务生态链。这是平安产险的数字化转型实践。
京东数科作为技术提供方也做了不少尝试。京东数字科技保险科技事业部总经理赵大玮认为，保险的数字化转型包括三个方面，即产、售、建。在数字化转型过程中，每家公司可以做的事情都是不同的，甚至细化到每一个人都不一样，这是因为不同的人有不同的能力边界，不同的公司有不同的资源边界。
其中，根据京东的实践，赵大玮更看好健康险的数字化转型。“我们用一年时间摸索健康险的相关数据，发现这个市场大部分的数据并不合规。事实上，能合规地触达医保并提供一系列数据的省份不到10个。在其他省份，我们正在靠自身能力和资源努力、积极地尝试向当地的相关数据源和医保相关部门拿到政府的授权，以及用户个人授权。数据打通之后，将对健康险的数字化转型起到推动作用。”
也有不同观点。在微保总经理兼首席运营官谢邦杰看来，如今的保险业在信息化、互联网冲击下做出的改变并不大。他举例说明，2018年我国医疗支出和药品支出为5万亿元，其中有2万亿元是医保买单，3万亿元是患者自费。在这3万亿元中，商业保险承担的部分大概是4000亿元，互联网部分真正支出只有500亿元，可能还不到500亿元。从这组数据可以看出，互联网和技术与保险的结合目前而言对我国人民健康支出的改变可以说微不足道。
“有观点还认为，互联网、技术对保险交互产生了一些冲击和晕眩，但是本质上是没有看到。”谢邦杰解释，这是因为保险业在商业模式上附加互联网、数字化的目的是出于希望能多卖保险，且少赔付。如果是通过提高销量和少赔付的方式来增加保险公司的利润的话，这个行业到底有没有实现数字化，这是值得思考的。在这其中，效率可能有改变，但架构没有本质的变化，即使获利较高，事实上对于大众福祉来看未必有很大的促进。
选择适合机构自身的转型之路
从各机构转型热情可以看出，传统保险公司数字化的趋势和雄心势不可挡，但机构在落地转型上从文化、能力、战略、组织等方面是否准备好了呢？毕强认为，显然没有，而这正是传统保险公司目前所面临的困境。
如何应对？毕强给出了他的建议：“实际上不同的公司有不同的选择。我们也看到无论是国内还是国外，很多传统保险公司应对数字化浪潮当中，多半是倾向于三种选择。”具体而言，毕强介绍，第一种是建立卓越化的数字中心，可能叫研究院或者大数据部等，可以打造出端到端的客户旅程、全面的敏捷。它脱胎于现有的技术部、科技部之外的COE，可以形成能力输出，先为自己赋能，再为别人赋能。
第二种是拓展合作伙伴。毕强表示，这种途径有很多公司正在开展。比如，安联保险和飞利浦达成合作，在智能家居和汽车方面打造自己的数字能力。“如果数字能力不能从内部培养的话就要找合作伙伴，如果数字能力不能从合作伙伴培养就投资在年轻的公司。”
第三种是打造全数字化的主体。毕强指出，这个主体是纯数字化，可能和本公司品牌不一定相同。毕强说：“如果传统业务改变不了，是不是可以打造新的数字化主题来孵化新兴技术？”
在这三种模式中，究竟哪种模式适合不同的保险公司，毕强表示，这需要结合不同公司的战略、文化、组织、能力来选择、探索。
毕强还同时强调，保险业的数字化转型和颠覆不应只关注保险行业本身，还需要依附、迎合其他众多行业的变化进行跟随。
