长期保障的痛点怎么破？

编者按：

3月24日，中国保险家咨询委员会组织的第一次线下活动“双强论剑”在金融客咖啡举行。就在前几天，中国保监会刚刚下发《关于规范中短存续期人身保险产品有关事项的通知》，它正好切中行业的痛点：如何让寿险的保障长期化?蔡强、李存强结合企业自身的处境和探索，分享了精彩的观点。蔡强的时代洞察力、李存强的壮士断腕令人印象深刻。会议由《中国保险报》副总编、中国保险家咨询委员会常务副秘书长杜亮主持。

                   记者 史方舟/本文摄影

中国保险报业股份有限公司董事长 赵健

《中国保险报》总编辑于华

《中国保险报》副总编、中国保险家咨询委员会常务副秘书长杜亮

让“中国保险家”引领价值型成长之路

中国保险报业股份有限公司董事长赵健：

我简单介绍一下中国保险家咨询委员会，这个组织机构前身是中国保险报理事会。2013年初保险报业开始数字化转型，当时准备通过APP将保险公司高管联系起来，取个什么名字?我提出，社会上有作家，有银行家，有金融家，为什么保险业就不能有保险家?如果我们把“中国保险家”名号打出去，对提升行业形象很有好处。所以中国保险报理事会后来改名为中国保险家咨询委员会，定位于“由那些关注中国保险业改革与发展，热心保险行业形象传播与提升的企业高管和专业人士组成的咨询研究服务机构”。我们的目的就是打响“中国保险家”这五个字。

“中国保险家”就是保险业的企业家，是具有社会责任和专业价值追求的企业家群体。我们组织中国保险家咨询委员会这个行业精英圈子，就是以服务为宗旨，既给保险家们提供价值，也给我们自身创造价值。做到：最活跃、最开放、最紧密、最有价值，让大家在谈到保险业企业家圈子时，第一个想到“中国保险家”。

作为保险家系列产品的领航者，《中国保险报》在去年5月份创办了《中国保险家》周刊，第一期就报道了《蔡强拆墙》。我们已经报道了近20位中国保险家，他们上下求索，筚路蓝缕，通过改革创新引领中国保险业全速前行。这个周刊触及保险业真问题，同时又坚持建设性的立场。去年11月我们又在线上创办了《中国保险家》微信公众号，分享保险家的精彩观点。今年我们又创建了《中国保险家》决策参考，为保险家提供更开阔的视野。

以上就是“中国保险家”的内容架构，我们称之为三位一体。《中国保险家》周刊、《中国保险家》微信公众号、中国保险家《决策参考》，统一为保险家提供高端、精准的定制服务。今天我们举行的是保险家们的第一次线下活动，就是让我们圈子彼此熟悉，实现线上线下结合的模式。中国保险业正处于黄金发展时期，全社会空前关注保险业的发展，十三五规划纲要有43处提到保险，李克强总理两会政府工作报告有8处强调了保险，我们《中国保险报》推荐的《保险业逆势发展，中国成为全球第三大保险市场》新闻，入选2015年中国国内十大经济新闻，写进2016年保险监管工作报告，放在第一页。两会期间，《中国保险报》官方微信阅读总数同比增加了230%，净增加关注人数同比增加238%。目前《中国保险报》官方微信粉丝达到50万，按照这个速度发展下去，年内有望突破100 万。《中国保险报》也入选2015中国“百强报纸”，成为全国第二批数字出版转型示范单位。我希望“中国保险家”这个平台在大家的参与下越做越大，越做越好，越做越有影响力。今天我们分享寿险业价值型成长之路，我相信引领寿险业价值型成长的，一定是我们的中国保险家们!

新生态下怎么做到“价值型成长”?

友邦中国首席执行官蔡强：

我们经常会说公司应该怎么样转型，行业应该怎么转型?其实最重要的一点就是整个市场大趋势会带着你不得不转。包括三点：

新客户生态

先看整个消费者客户群，我看到很多市场发展的规律，我们走的轨迹非常类似。基本上分成三个阶段：在初级阶段中，老百姓对保险的概念基本上没有的。保险意识很淡薄，保险需求简单，基本上就是意外、旅游，有一些疾病的保障等等。由于对保险观念不了解，所以需要大量的人来传播保险观念。在那个时候，对保险公司和营销员销售渠道来讲，他们所要解决的问题，就是告诉老百姓什么是保险，为什么需要保险，所以需要很多人做一些简单的观念宣导。这种情况渠道的构成基本上是大量的兼职，有一点像传销式的销售，渠道的整体素质不高，因为不复杂，就纯讲保险理念就行了。但是随着渠道迅速膨胀，很快，营销员数目会达到很多。

随着市场逐渐成熟，老百姓已经知道保险，由于刚开始粗放式大进大出，兼职性的保险业带来很多行业性的问题，销售的误导非常严重的。消费者保障意识逐渐就会越来越增强，保险的需求种类也越来越多。消费者需要解决的一个问题：我需要多少?需要什么?进入复杂的多元化保险需求，这一阶段保险渗透率快速膨胀。这个时候我们可以看见，渠道里面的人员会大量消减，所以对于渠道来讲，就开始进入到职业化的发展阶段，关系销售已经不再起作用了。

而再往后就开始向成熟市场靠拢，这个时候消费者的保险意识非常强，而且需求呈现综合性。保险跟税务、跟投资、跟基金、跟退休年金互相整合，消费者关注怎么样最大地利用我现有的资源来达到退休保障的目的。我个人相信，中国跟很多国家一样，都会经历类似的轨迹，只是中国的发展快一点。

目前在中国，保险正从初级阶段进入到发展阶段，整个市场行为也越来越要求专业化。

所以在这种情况下客户现在对保险要求不再是以储蓄为主，保障为辅的需求，而是一个以保障为主，储蓄为辅的需求。渠道职业化，专业化是未来的趋势。

新政策环境

新的生态环境，目前保险业发展的外部政策环境良好，无论是新国十条也好，偿二代，对这个行业是很重要的促进作用。

新竞争生态

传统的保险公司的发展模式越来越同质化，一些公司走向了以资本为驱动的竞争市场，跟银行、证券、甚至房地产争同一块大的储蓄的饼，这是以我们弱项跟竞争对手的强项竞争。尤其是现在全世界各个地方利率在越来越下滑的情况下，利差的空间越来越窄，保险公司的利润会跟银行一样被挤压掉。要真正在中国市场抓住价值导向，另外两个差很重要，死差和费差，尤其在中国消费者对于风险保障的意识越来越强的情况下，死差的需求是巨大的。当公司战略上抓住了死差，市场的竞争优势会越来越明显。

第二，我们现在也有很多以资产为导向的保险公司，收来保费最主要用来投资，投资回报赚中间利差，这种发展空间在低利率环境下受到的竞争非常大。

国际化是中国整个金融行业的大趋势，越是国际化，本地保险公司的竞争力越强。我们知道有的保险公司在海外投资失败，为什么?其实就是很多竞争能力没有在国内建立，所以出去以后就要交学费。

互联网金融的非传统竞争。我也感觉这到对保险公司，尤其是对友邦带来很大的危机感。危机感最大的是两个：

第一个就是它的服务、客户体验远远超过了我们传统的体验。互联网的发展让消费者对体验的要求，对服务的要求忍耐度越来越低。我觉得要转型成为服务型的保险公司，而不是销售型的保险公司。

第二，成本。无论互联网进入任何一个行业，它第一炮，就是低成本，低到传统的思维都觉得不可思议。所以对于我们来讲，我们会重点来专注企业的成本和运作，以及后台的系统化。

友邦怎么做?

基于这个，我们在过去四五年做了五年的计划，里面最主要的四个策略，第一个就是品质导向与质量代替数量。比如说我刚来的时候，规模保费论英雄，我们就开始重新改变衡量标准，改成价值。在营销员策略上，我们不是按照人数来算，而是按活动率。

在产品上，我们完全停掉了储蓄类，尤其是短期储蓄类产品。基于这个发展出大病医疗，其他的这些保障型产品，我们叫“回归保障根本”。

在渠道上我们专注在卓越营销员的渠道，专注在四化的建设，职业化、专业化、系统化。我记得刚来的时候，2.5万多人的保险销售员，到2013年变成了 1.5万人，但是2.5万多人那时候活动人力只有4千多人，等到四年之后，我们的活动率翻近一倍，7千多人，现在活动人力已经超过了1万人。

创新的混合式经营模式。我们把后台集中管理，完全用系统化来做，前端授权。因为贴近客户，做了一些变革。通过这四五年的时间，我们新业务价值成长了七倍。而保障型产品的保费占比已经超过了60%，就是2015年，2016年第一季度会更高。尤其是长期的保障型产品，我们十年期的期缴，十年期以上的期缴占比也是达到了70%，目前公司趸交产品的整体占比只有8%左右。

我们质量大幅度提升，我们活动率达到了55%。尤其是所有保险营销员的月收入，从09年的平均2000元钱，到现在达到了7000多元。

我们未来推出的五年计划中，精英渠道的带领，多元化渠道，以及领导力发展这些都不变，我们唯一加了一个柱子，就是卓越客户体验，开始衡量每一个跟客户的接触点，衡量他们的痛点，然后做相应的改变。

华泰人寿价值型成长四部曲

华泰人寿总经理李存强：

今天中国到了保险行业发展的黄金时期。我是2012年底来的华泰时，应该说是中国保险行业比较困难的时候。华泰人寿也难以置身其外。当时我形容美国的保险业是大学生，当时的华泰人寿给我的感觉就是一个幼儿园的小朋友。

中国有一句话叫新官上任三把火，如果我新官上任三把火，按照成熟的发达市场的做法来执行，今天的华泰人寿可能就没有了。

今天我简单的讲一下我在华泰做了一些什么，为什么这样做，然后反过来阐释，我们今后应该怎么样做，才是符合华泰人寿所期许的真正的价值型成长。

过去几年华泰人寿所经历的情况，就从亏损到盈利。对于寿险公司，特别是像华泰这样质量效益型寿险公司来讲，我更关注的是承保下的利润，死差和费差，因为它是可持续的，它是一个公司真正意义上依靠稳定经营来达成的。

制定战略

首先要制定可落地的战略。很多企业战略是不能落地的。我刚到华泰的时候也是这种情况，华泰也有战略，但是战略是做给别人看的，不是自己执行的。战略放在了柜子里，那就是一本书，就是一个PPT，而不是每天，每一个时刻要跟你的团队，你的员工去讲的。2012年我刚来的时候，看到公司亏损越来越大，看到我们业务在下滑，看到整个公司的员工进取的精神虽然很强，大家对于公司的信心是没有的。

怎么样确定这个战略?一个做法就是依赖于我们几个比较聪明的人拍脑门，这是很简单的做法，但是大家知道这样做的战略是不能落地的。所以前面的六个月，我基本上走了100多家机构，了解这个公司现状到底是什么。等到了2013年3月份的时候我们开始内部讨论。到了7月份，经过长达三个月时间的内部各个层面的讨论，才真正形成了战略。

达成共识

到了7月份完成这个战略，到这个阶段还仅仅是我们内部的事情，还有一个很重要的步骤，就是把这个战略卖给董事会和股东，销售给我们的员工。所以在8月份的时候，我们经营者、管理层针对全国所有的分公司的员工，宣讲我们的战略是什么。2013年底我们做了员工的敬业度调查，在这个调查里面，员工对于华泰人寿战略的认同度出乎我的意料，到了80%。那个时候这个战略可以落地了，2014年才真正开始让战略落地。

调整业务结构

2014年我们做的最大的事情是调业务结构，这个事情实际上在2013年已经开始了，2013年6月29日在南京召开的工作会议的时候，我宣布的华泰人寿全面停售高现价趸交产品，我当时真不知道怎么走出那个会议室的。咱们有一句话成语叫做壮士断腕，我觉得当时是在断臂，华泰人寿那个时候的业务按照标准保费来说，一半以上是高现价趸交的业务，所以2013年新单保费下滑40%，我压力很大。

到了2014年我们全面调整业务结构。这个过程应该说是相当痛苦的一个过程，涉及到方方面面。一个公司在制定完战略之后，作为这个公司的总经理，必须要建立起一个符合这个公司战略要求的管理团队，确保这个公司的战略落地。所以2013年-2014年另外一个很重要的任务就是调整管理架构和团队。

效果如何?看一看我们业务结构，2012年，我来的时候整个保障型的业务只占12%，如果只有12%的保障型的业务，死差如何来?当时的经营成本也是比较高的，所以费差高企，死差基本上没有，剩下的唯一可能赚钱的就是利差，而利差和资本市场有密切的关系。从2013下半年开始调业务结构，从产品着手，2013年整个保障险业务占到25%左右，2014年到了45%，到了去年底我们长期保障型业务已经到了48%。我个人认为，作为一家寿险公司业务，并不是保障型业务越高越好，是一个均衡。就是四三三，长期的保障类产品占40%左右，长期储蓄类占30-40%，而投资型的，比如说万能险和投连险占 20-30%。这样可以东方不亮西方亮，保证我们业务发展的稳定。

抚仙湖会议：未来之路

去年下半年的时候华泰保险集团召开了抚仙湖会议，对于华泰保险集团整体战略的重新定位和思考。

过去整个华泰保险是以质量效益型为导向的经营理念。但是华泰也经历过从追求规模，快，但是质量并不好，到进入了质量效益型的发展，这样一个转换。第一次的转型实际上就是从快而不好，大而不好向好而不快来发展，这一次抚仙湖会议，整个管理层讨论的实际上就是如何能够做到又好又快，这就提出了价值型增长的理念，涵概四个方面：

第一，如何来经营客户?不再是传统的规模，而是追求客户体验。我确实在美国看到了客户体验这样一个专门的职能，是保险公司里面一个跟客户服务完全区分开的职能。

第二，品质。对于我们寿险来讲，这涵概两个方面：第一个方面是我们对于公司的经营，能不能带来利润，对于股东能不能带来价值。第二个更重要：能不能给客户带来价值?我要告诉大家，产品好与不好是相对的，没有绝对好的产品，为什么呢?需要的就是好的，不需要的就是不好的。

第三，利润。做企业无论是做保险还是做别的企业，一定要赚钱的，一定要有利润，没有利润，这个企业就没有任何意义。

最后要有适度规模，利润是来自于单体的利润乘以规模，是两个参数，所以还是要有一定的规模。