李存强：注重内涵价值 走可持续发展战略

作为内资寿险公司的掌门人，同样的转型让李存强更加痛彻心扉，“2013年6月29日在南京召开的工作会议的时候，我去宣布华泰人寿全面停售高现价等销产品，这个日子对于我来说可能是终生难忘的，我当时真不知道怎么走出那个会议室的。实事求是的告诉大家，咱们有一句话成语叫做壮士断腕，我觉得我当时是在断臂，华泰人寿那个时候的业务按照标准保费来说一半以上是这样的业务，所以2013年新单保费下滑40%，这就是我的压力，就是这么过来的。”

 从华泰人寿2005年成立以来，赶上了国内保险行业市场化进程最快的十年。2002年全国保费收入仅为3053亿元，2011年已经达到1.43万亿。但在高速发展的同时，伴随广铺机构、人海战术等传统的粗放式圈地战略，整个行业也埋下隐患。从2011年开始，粗放式增长的恶果开始展现，许多寿险公司陷入了亏损的泥潭。华泰人寿也未能幸免，从 2010到2012年，连续三年亏损增大、保费增幅首度出现负增长、机构产能不断下降，人员能力薄弱。

但是，在李存强看来，这只是问题的表象，战略缺失则是背后更致命的。“没有战略，路子只会越走越窄。”

经过审慎的调查和激烈的辩论，2013年7月底，华泰人寿确立了“差异化竞争”的战略思路，聚焦家庭保障和财富管理与传承，成了华泰人寿新战略的核心内容。2013年，华泰人寿全面停售短期高现价趸交产品，提升期交产品的比重。到2013年底，期交标准保费占比达到了90%。同时，从注重保费规模，到注重内涵价值转变。这种转型解决了公司的可持续发展问题。这种舍弃影响到了保费增长的速度，在当时的寿险市场竞争环境下，李存强感到了莫大的压力。“有时候，我都不好意思和其他保险公司老总交流，人家一下子增长30%、40%，我这边就增长3%至6%的。”

但是，随后的日子里，华泰各个渠道的新业务价值一路飙升，2015年，达到21.8亿元，较2014年上涨30.8%。而从产品结构来看，2013年整个保障险业务占到25%左右，2014年到了45%，到了去年底我们长期保障型业务已经到了48%。”