□刘睿文
近年来,随着我国经济增长趋缓,市场开始步入下行周期,保险公司资产端收益普遍大幅下降;与此同时,在严监管的环境下,人身险行业转型发展已迫在眉睫,过去以“资产驱动负债”为逻辑的粗放发展模式已难以为继,中小保险公司不仅失去了通过规模快速扩张实现发展阶段跨越的机会和条件,还不得不同时面对负债端高成本与资产端低收益的双重压力,偿付能力承压。此时,能否控制和压缩企业经营成本、提升经营效能成为关乎中小保险公司生存的关键,于是“降本增效”就成为近年来中小保险公司共同的核心经营目标与管理主题。
然而,中小保险公司推动“降本增效”并非易事。缺乏渠道、机构和品牌优势的中小保险公司,在销售端中处于劣势,在产品定价、预期收益设定乃至销售费用水平确定等方面并没有话语权,销售成本管控难度极大;与此同时,中小保险公司在企业管理成熟度、运营效率、投资能力乃至规模分摊效应方面相对于大公司也都存在巨大的差距,内部降本困难重重,这使得中小保险公司的“降本增效”普遍陷入窘境。找到科学路径,突破困难障碍,实现“降本增效”,成为当前中小保险公司必须面对和解决的首要难题。
“降本增效”是战略不是策略
个人认为,当前一些中小保险公司推动“降本增效”陷入窘境的根本原因,在于把“降本增效”作为企业被动应对行业寒冬、谋求企业生存的权宜之计,缺乏系统的部署和长远的规划,忽略了公司各功能板块间的内在联系和企业运行的内在逻辑,不顾自身发展阶段,确定一个财务目标强行下压,把“降本增效”变成了一阵风式的运动。结果是人为放大了“降本增效”推动过程中的阻力,陷入困境就成为必然结果。
中小保险公司需要认识到,“降本增效”是战略,不是策略。作为建立在现代精算学基础之上的金融业态,按照大数法则分散风险的同时通过精准测算和精细化管理来获得管理利润是人身险公司的基本经营逻辑,换言之,推动精细化管理,提倡精打细算,是人身险公司经营的内在要求。因此,“降本增效”绝不应是人身险公司应对行业寒冬而采取的权宜之计,而应是其刻在骨子里的经营基因。中小保险公司必须充分认识到这一点,把“降本增效”提升到公司战略的高度,将“降本增效”与公司的长远发展规划紧密结合,使其成为贯穿公司整个发展历程的核心任务之一,并且始终如一坚持推动,久久为功,才能最终支撑企业的高质量发展。
中小保险公司如何实现“降本增效”
当前,中小保险公司实现“降本增效”应从以下几个方面入手:
第一,在公司战略层面,要遵循人身险规律,科学制定发展规划。一些中小保险公司之所以会背负很高的负债端成本,从根本上讲还是源自前些年,为了实现保费规模的“弯道超车”而采取激进的产品定价和销售费用策略。可以说,对一些中小保险公司而言,最大的成本来自战略上的激进发展。中小公司只有遵循人身险发展规律,践行长期主义,放弃不切实际的跨越式发展目标,制定符合人身险规律和自身实际的经营目标和发展规划,才能从根本上确保其走上一条集约发展之路。
第二,前台部门要压降销售成本,提升价值产能。一是向政策要效益。当前监管部门持续力推“报行合一”,治理市场乱象,有利于规范行业健康发展,推动保险公司降低经营成本、提升负债质量。中小公司应当严格执行相关政策,在资负两端同时减轻财务压力。二是向营销创新要效益。中小保险公司要聚焦成本更低的自主渠道,推动营销创新,放弃依赖业务员数量扩张的粗放模式,大幅降低与营销无关的组织利益和管理成本,全面推动营销架构的“扁平化”和营销团队的专业化、职业化和绩优化,积极开展独立代理人、事务所等轻架构模式探索。三是向产品要效益。中小公司应当主动跳出产品同质化基础上的费用价格竞争陷阱,落实以客户为中心的理念,全面聚焦产品,推动产品特色化、个性化、精准化,积极探索保险与养老、健康管理、长护服务等相结合的产品,用特色化、差异化的产品竞争取代费用价格竞争。四是向业务品质要效益。要从源头管控成本,把好业务进口关,严控业务品质,杜绝低价值、高风险业务,防止“病从口入”。
第三,中后台部门要向内挖潜,全面提升管理效能。一是开展全面预算管理,深化业财融合。利用“全方位、全过程、全员参与”的预算模式对各部门、各分支机构的各种财务及非财务资源进行分配和控制,建立良性博弈机制,同时将业务预算与财务预算相结合,使业务计划与预算目标相匹配,统一纳入经营目标和KPI考核体系。二是优化管理流程,提升运营效能。要按照分工有序、管控适度的原则优化管理链条和制度流程,重点向较高优先级的关键流程倾斜,去除不合理的中间环节,倡导大部制和事业部制,培育跨部门、跨机构协同沟通的企业文化,全面提升内部运营效能。三是优化部门、机构和人员岗位设置,精兵简政。要客观评估部门、机构和人员岗位设置的必要性、合理性和科学性,积极予以优化调整,推行扁平化管理,提升沟通和协同效能。四是加强日常财务管理,落实降本增效常态化。要按照“收支两条线”的管理模式,实施费用全流程动态管控,强化对可控成本的管理,实现资金运用的最大化收益;推进资金的总部集中收付,压缩渠道成本;遵循资金有偿占用、资金归集与资金运用成本接轨的原则,通过加强现金保费流入和成本支出的联动管控,夯实现金流管控基础。五是强化物控管理,充分利用资源。要提高公司各项资产利用效率,积极盘活存量资产,推动单项目、单部门、单机构的阿米巴核算,实现控费增效和闲置资产再利用;加强集采管控,降低采购成本。
第四,要积极拥抱人工智能,推动数字化转型。一是积极推动管理流程自动化、智能化。要充分认识到人工智能对企业“降本增效”的巨大价值,在简单化、重复性的工作环节和岗位积极推动RPA智能机器人的广泛运用,逐步替代人工流程,释放有效人力,提升管理效率,降低人力成本。二是深化渠道数字化转型。建立场景化、数字化营销模式,打造智能化、场景化的营销作业平台,强化营销赋能机制和能力建设,分析客户需求,聚焦获客场景,开展精准营销,提升营销效率;强化网销渠道建设,优化网销运营,促进保险公司向低成本高效率数字化销售模式转变。
第五,在资产端要集中资源投入,形成投资特色优势。中小公司在资产端处于先天劣势,不可能像头部企业那样全面开花,因此应当立足自身特点和能力现状,打造适合自己的资金运用模式。一是培育不对称市场优势。充分分析和发掘自身的资源优势和地域优势,选择适合自己的、具有良好发展前景的特定区域市场和特定行业领域,集中投入资源,培育专业团队,并争取股东和地方的支持,逐步打造属于自己的局部市场投资优势,带动投资收益提升。二是培育和提升长周期资金运用的能力。要结合国家对保险资金的战略定位,立足人身险资金长周期运作优势,结合偿付能力新规和新财务准则的导向,以长期股权投资为抓手,以科技创新型产业和战略性新兴产业为重点,开展资金长周期运用的规划和探索,逐步打造保障公司长期稳定收益的“资产池”。
(作者系北京人寿保险股份有限公司副总经理、董事会秘书)