□本报记者 赵辉
随着外部环境的变化,整个寿险业进入了大转型期,在这个大转型阶段,之前的人海战术、战役驱动、产品炒作等粗放发展模式逐渐被放弃,转型大潮风起云涌。转型并不是在真空中进行的,也不是一帆风顺的,必然经历内外部各种因素影响,甚至阻力重重。在既有环境变量下,转型领导者一定会遇到种种问题,如何破解这些问题,对于转型成败至关重要。
如何改变原有利益格局?
寿险转型涉及组织运营模式的重构,也必然带来组织利益格局重整。比如个险方面,要走专业化之路,就必然要弱化人海战术,必然影响到团队主管的增员利益;要走职业化之路,就必然要推动外勤的自主经营,这就会减少内勤的管控,从而弱化内勤的权力。事实上,转型越到深水区,重构原有利益格局的强度就越大,中间的阻力就越大,越考验转型领导者的战略决心。转型领导者必须要有决然的转型意志和强大的勇气,只有敢于直面困难,敢于打破表面的和谐,才能破除转型阻力。
如何改变原有观念?
转型一定是从旧模式到新模式的转变过程,在这个过程中,转型领导者一定会遇到组织原有观念的阻力,所谓转型就是转“心”,观念的转变势在必行。比如寿险公司的业务体系从追求规模向追求价值转型过程中,原有依赖规模驱动发展的观念需要向聚焦价值转变。但原有观念往往有着巨大的惯性,它们是多年形成的,可谓根深蒂固。因此,转变员工的老观念对于转型领导者来说就是一个艰巨的挑战。面对这样的挑战,转型领导者要懂得讲故事,谈未来图景,阐述实现的路径,以愿景为牵引,带动员工转变观念。当然,对于管理层人员来说,必要时可以通过人员的优化实现观念的更迭,这是一个简单有效的方式。
遇到短期繁荣时能否依然坚持?
转型往往是在原有经营模式遇到较大困境时进行的,此时员工和管理层的转型决心往往最强,转型动力最大。但是外部环境会随时变化,当外部环境中出现短期繁荣和机遇时,寿险公司在寻求快速抓住这些机遇的过程中,很容易本能地采用原有路径、原有模式,员工转型的决心就会受到影响。转型中如果遇到短期繁荣,转型领导者能否依然坚持转型,能否将这些机会作为转型的动力而非阻力?这考验转型领导者的战略定力,转型领导者必须有足够的战略定力,心中有愿景,在最想放弃的时候要坚持住,方能久久为功。
如何面对业绩压力?
当前,由于整个经济环境的变化,寿险公司的股东们普遍面对着较大的经营压力,这种压力传导到寿险公司这里就是业绩压力,股东们对于寿险公司的当期业绩正提出日益急迫的增长需求。但转型往往意味着牺牲当期业绩,以换取长远业绩,没有阵痛的转型很少见。这是由于转型意味着新旧动能的转化,要打破旧动能,就要减弱旧动能,就会影响现有业绩。一旦转型的寿险公司遭遇业绩下滑,如何对急切的股东交代?这考验转型领导者与股东之间的信任度。转型领导者要与股东频繁沟通,积极寻求共识,才能建立这种深度信任,才能最大程度减少业绩压力给转型带来的负担。
如何应对投资端压力?
当前的寿险公司转型往往集中在负债端,一方面,投资端可控性差,负债端可控性强;另一方面,投资端的能力往往不在寿险公司管理层的能力圈内,要提升其能力,很难找到抓手。但是在当前环境下,寿险公司的投资端压力正变得越来越大。对于寿险公司来说,投资端的失败可能让公司几年的利润清零,投资端的压力让寿险公司的转型就像在刀尖上跳舞,随时会面临困局。转型领导者怎么办?这考验公司在投资端的能力。投资端压力越大,转型领导者越是要加强投资能力建设,越要用有市场竞争力的薪酬吸引投资人才,加强资产和负债联动体系建设。