□本报记者 赵辉

在行业多年来高速增长的大潮中，很多寿险公司习惯于依靠保费规模的扩大，抓住投资端的机会，来获取丰厚的盈利。当利润丰厚、机会众多时，大家在享受低垂的果实时忘记了自身的能力建设，尤其是运营能力的建设。当寿险业进入到转型周期，保险市场逐渐走向成熟，利润逐渐微薄时，运营能力的建设才是寿险公司穿越周期的立足点。

“寿险是做投资的，是做销售的；健康险、财险公司才是做运营的。”这是行业多年来形成的一个根深蒂固的观念。但这个观念妨碍了寿险公司面向未来的转型发展，因为寿险公司发展的外部环境已经变了。

长期以来，面对一度裹挟行业的粗放型增长大潮，很多寿险公司忽视运营能力的培养和建设，毕竟在那些经济迅速增长、资本市场火热的时期，寿险公司吃利差就可以活得很好、投资上稍微发力就可以赚钱。这时，大家更追求规模的增长，而靠一点一滴的运营提升死差和费差收益见效太慢，不利于当时的寿险公司迅速做大规模和提升利润。在这个时期利差收益红利的支撑下，很多寿险公司更重视销售规模，重视业务增长，而忽视费差和死差收益情况，它们习惯于用利差收益补费差损、补死差损。

这种情况下，寿险公司往往更重视两个能力的建设：一个是负债端的销售能力建设，一个是资产端的投资能力建设。但是往往忽视运营能力建设，包括通过建设集约化销售与服务支持体系来降本增效，通过强大的核保和核赔能力降低逆选择风险，通过建设强大的数据管理体系来控制成本与风险，通过建设强大的科技体系来提升运营效率，通过建设强大的康养服务体系来深耕客户价值链等。

但是在今天，在中国经济的转型期，随着利率持续下行，寿险公司原来依赖的利差经营模式受到很大挑战。在不断下行的投资收益下，负债端原来积累的大量保单的刚性成本给公司带来越来越大的压力，因为投资收益越来越难以弥补负债端成本，资产和负债匹配方面的问题日益凸显。从长期看，寿险公司们必须要努力走出利差依赖模式，向三差（利差、死差、费差）平衡方向发展，追求更多的死差和费差收益，以弥补利差收益下滑带来的冲击，这样才能实现更稳定、更可持续地穿越周期经营。这背后需要公司运营能力体系的长期投入和建设，因为运营能力才是死差和费差收益的根本支撑。离开运营能力的建设，寿险公司就很难真正穿越周期，走向高质量发展。

这意味着在这个周期内，寿险公司只有不断提升自己的运营能力，让自己的效率更高，风险控制能力更强，才能实现更好的转型。当然，运营能力提升背后是公司文化体系建设，没有相应的文化支撑，运营能力的提升就是一句空话。传统寿险公司的文化中，投资文化、销售文化再加上风控文化往往占据主导，这些文化成为传统寿险公司的投资能力、销售能力、风控能力建设的依托。未来的寿险公司中，除了风控文化外，运营文化、服务文化将更加凸显。寿险公司将越来越体现出服务属性。这种文化下，公司发展运营能力才有共识，大家才肯一点一滴地提升运营能力，才肯在长期下功夫，而不是追求短期的效益。

当然，要建立强大的运营能力，一定要以强大的数智化系统为依托。这一点大公司往往有优势，因为其资本实力更强。而由于资本实力有限，很多中小公司未必有足够的投入作为支撑，来全面建立自己的数智化系统。但中小公司可以从运营面临的痛点出发，从具体问题出发，一点点地做，小步快跑，不断迭代，积累出属于自己的数智化系统，也可以使用一些面向行业的数智化服务平台，从而借助生态的力量提升自己的数智化经营水平，进而提升自己的运营能力。

总之，在利率下行周期下，寿险公司只有将运营能力重视起来，才能摆脱利差收益依赖，实现更多元化的盈利结构，从而有效穿越周期，奔向未来。也唯有如此，才能真正做出保险的优势。