□本报记者 赵辉

战略是规划出来的吗？有分析解读那些成功的公司，往往将其原因总结为成功的战略，这是对的。但是也往往将这些战略的成功总结为规划者的远见卓识，就值得商榷了。

诚然，好的战略离不开领导者的前瞻性和认知水平，但是，没有实践探索，战略就没有生命力。领导者只有在不断地探索中，才能够不断地修正战略，不断地完善战略，不断地提炼和总结战略的核心，不断地构建战略的闭环。在没有任何探索前，战略就是一种假定。一个战略的制定仅仅是万里征途第一步。

事实上，战略是抽象的，更是具体的；战略是长远的，更是眼前的。所有的战略都是在具体的工作中不断总结、不断认知、不断提炼而形成的体系。

如何找到一个好的战略指引公司的发展，引导公司资源投入的方向？

利率下行周期，许多寿险公司原有的模式已经走到转型的十字路口。面对转型压力，一些公司喜欢请咨询公司把脉，或是模仿成功企业，力图制定一个具有高度预见性和前瞻性的战略，用它牵引自己走出迷雾。

但没有任何战略是绝对正确的，也没有任何战略是自动创造价值的。一个战略之所以有生命力，是因为其在实施中能不断地迭代、不断地丰满，能在指导实践中得到反馈，推动战略本身不断进化。

有行业高管提出，战略要三年一小变，五年一大变。这并不意味着没有战略定力，而是说战略要不断地进化。

战略只能在实践探索中迭代。如在利率下行周期，一些寿险公司希望通过产品转型，加大保障型产品和浮动收益型产品的比例，减少固定收益型产品的比例，这个方向很好。但是实施中保持什么样的节奏？如何让投资端能力与转型匹配？如何让销售能力与这个转型匹配？如何平衡业绩、偿付能力和转型的关系？都是一个探索过程。没有探索，就无法发现战略本身、战略落地中需要关注的问题和关键点，就难以让战略真正发挥作用。

战略的实施过程，其实就是解决战略与外部环境匹配的过程。很多时候，战略实施的节奏、步伐、细节，乃至战略本身也要调整来适应外部环境。最终一定是战略与一些更刚性的，更难以改变东西的融合。这并不意味着轻易丢掉和改变战略，而是战略在不断摆脱其外在的束缚，羽化成蝶，露出更深层次、更灵魂的东西。

一些寿险公司的转型战略似乎看起来无懈可击，但是公司却走入困境。因为战略没有实践的检验，没有实践的校正，没有与实际情况的融合，没有找到可以与外部深度融合的战略核心。这样的战略是没有生命力的。

因此，如果公司想要真正让战略发挥作用，需要在实践中，不断思考，不断总结，不断修正，不断构建战略体系，不断赋予战略活力。