□陆敏

随着以ChatGPT为代表的智能大模型的涌现，智能化浪潮正扑面而来。智能化转型对于银行和保险公司而言，是个虽难但又有巨大前景的事情。困难的事才有竞争门槛；有门槛且前景很大，正是企业需要不断努力追求的方向。一旦企业在智能化方向取得成功，市场竞争格局将发生重大变化。银行和保险公司要实现数智化转型，科技方面的难度其实并不大。真正的难度在于企业是否掌握转型方法论。方法不对，实现数智化转型的难度就会很大。

银行和保险企业在智能化探索中，大致有两种方法：一种是以科技人员为主推动智能化，一种是以业务人员为主引领智能化。

科技推动：要和业务需求目标一致

第一种以科技人员为主的做法相对普遍。但是，这种方法的效果不是很好，在不少企业存在投入大而见效小的问题。出现这样的问题，企业内部业务和科技“两张皮”是根本原因。通常，业务人员不懂科技的应用，而科技人员不懂业务的发展。这导致科技投入很大但很难在应用端取得成效。

还有深层次的原因，就是科技人员和业务人员的基因差别。科技人员天生喜欢新的技术，这是科技行业不断快速发展而形成的基因。而业务人员天生喜欢自己熟悉的做法和经验，用自己熟悉的方法闯关KPI考核。更新迭代业务模式不仅进入业务人员的盲区，还给他们带来不确定性和不安全性。

这种以科技人员为主的方法，唯一可能成功的机会在于科技和业务人员达成一致目标时，即：在启动智能化项目时，科技人员和业务人员对业务增长有一致目标，且用定量方式将目标确定下来。比如，项目实施后，营收每年增长20%，利润每年增长25%等。

现实中，很多科技团队会习惯性地将项目目标错误地设定为要完成一项工作、建立一套系统、更新一套流程等具体工作，比如，建立一套智能运营系统。但这样的目标设定忘记了人们完成这些具体工作是为什么这个根本目标。企业中科技应用项目的目标最后无外乎是为了提高效益或提升效率。如果科技目标定义为拿多少专利，那就大错特错了。

这样的目标设定，注定会跟业务发展脱节。因为系统可以建成，但能否实现业务增长的终极目标是没有保证的。到头来，科技人员说自己完成任务了，但业务人员说这套系统没有帮自己实现业务增长或提升效率。

业务引领：CEO要亲自挂帅

第二种方法是以业务人员来引领智能化转型。由具有业务经营经验的人员来引领智能化转型是比较理想的方法。用这种方法，项目团队会聚焦实现业务增长，相对来说，也能取得更好的实际效果。

但是这种方法的难度很高。对于银行和保险公司来说，企业内部既懂业务还能对科技应用有系统规划能力的高管相对较少。具有业务能力的高管有很多，但对技术发展能保持跟进的高管就很少，能掌握数字化、智能化转型方法论且有实战经验的高管更是少之又少。

授权下属能否实现智能化转型？一些有意愿进行智能化转型的企业高管会将转型的具体工作交给下属去办理。当然，年轻人中有不少人对新科技是有感知的。但是把智能化转型交给下属会在实际转型升级过程中遇到巨大困难：

如果他们业务经验不足，是没有办法将科技和业务相结合的。

即便他们能在某些点上将业务和科技结合起来，低层级人员很难站在企业高层视角来完成智能化转型的顶层设计和规划的。

即便他们在外部帮助下能完成顶层设计和规划，他们也很难在企业内部推动规划落地。

借助咨询公司是个好办法吗？银行和保险公司的智能化转型是所有企业没有看过、听过和做过的事情。咨询公司所擅长的是将全球最佳案例移植给被咨询的企业。因此，想依靠咨询公司来帮助企业完成创新式的智能化规划，是不现实的。即便咨询公司能帮助企业做出规划，企业后续将规划落地依然是难以完成的任务。

什么是正确的方法？正确的方法是CEO亲自挂帅，成立智能化转型项目组，并成立PMO（项目管理办公室）小组来帮助推进项目直至项目完全落地。

CEO挂帅是必要条件。智能化应用是银行和保险公司业务转型的最终产品。这样的转型，在金融机构中必须从顶层驱动，才有可能真正实现。

成立项目组是从组织上保障转型项目的正常运作。根据规划，项目组下面还可以成立若干子项目组来进行专业分工，协同推进项目，将业务人员和科技人员都融合进项目组，共同完成项目的交付。

从项目组的具体操作过程来看，各项目组需要先进行头脑风暴，建立初步的项目目标和应用模式框架。然后，再到一线去访谈、征求意见。在此基础上，形成项目设计的初稿。最后，在PMO小组协调下，将项目规划放入总项目中实现各个子项目的协同，形成最终的项目规划。

PMO小组则帮助顶层的领导去协调、追踪项目的进展，并最终确保项目的落地交付。

在这个过程中，如果有外部专业意见输入，可能对转型项目的规划和实施大有裨益。

（作者系中国平安原首席保险业务执行官、懂保汇创始人）