□本报记者 赵辉

扬长避短

《中国银行保险报》：与大公司相比，您认为中小财险公司的优势和劣势在哪里？

童清：从优势上看：中小财险公司的决策链相对更短，更具灵活性。相对于大型保险公司，中小财险公司的经营和发展决策链条相对更短，通常更具灵活性，能够更快地根据市场、产业环境及经营情况的差异等，调整产品和服务以适应市场需求的变化。

业务发展方面“小而精”。中小财险公司注重结合地域特点差异发展，会在经营管理及业务发展领域去积极研究、探索。试错成本低，可通过回溯分析等及时作出相关经营策略的调整。

注重客户关系，服务链条短。中小财险公司通常能够更加关注细节和个性化服务，注重建立与客户的紧密关系，提供定制化的解决方案。

敢于尝试创新。因数据量基础、自身研发、精算能力等与大公司有差异，中小财险公司会积极研究行业新的科学技术，并敢于在某些领域、业务范围、机构中进行试点尝试，通过行业大数据、数字化等服务，不断提升和优化服务流程体系及经营管控工具等。

从劣势上看：品牌影响力、市场竞争力等较低。与大公司相比，中小财险公司的品牌知名度较低、机构布局范围小于大公司。同时，在重要渠道、业务领域的销售拓展能力上受限，使得中小财险公司在市场上面临较大竞争压力。

成本运营能力弱于大公司。由于规模较小、销售模式等差异，中小财险公司在某些方面可能会有更高的运营和管理成本，这使得它们在提供更具竞争力的价格和服务、技术和系统升级等方面的成本投入压力更大。

资本实力较弱导致发展受限。中小财险公司业务拓展、渠道开拓的能力都较弱，例如再保、招标、大型项目、集团业务、4S店等，都有较高的准入门槛，但受限于注册资本金、承保能力以及分保合约等因素，大项目参与投标和中标机会相对较少，中小公司的规模效应微乎其微，更遑论议价能力。

网点布局欠缺、服务能力有限。中小财险公司的分支机构数量有限或是布局不科学，这一大“短板”极大限制了其业务拓展渠道开拓，相应的其服务能力也偏弱，客服体系建设尚待健全、成熟。

内部研发和定价、风控等核心竞争力相对更弱。由于专业队伍建设、战略分析能力、业务规模偏小及数据不足等影响，中小财险公司在定价、风险研究、产品研发等核心竞争力方面受到一定限制。

走差异化的发展道路

《中国银行保险报》：在竞争激烈的同质化市场中，中小财险公司如何走出差异化道路？

童清：中小财险公司要走出“越做越亏”的困境，就不能盲目跟随市场，陷入产品同质化、服务同质化、竞争手段同质化的红海竞争，必须走差异化发展道路。

2021年9月，原银保监会发布《关于推动财产保险专业化、精细化、集约化发展的指导意见》，为财险公司发展指引方向。这就要求中小财险公司必须精细化管理，基于公司现有的人才建设、机构分布区域、现有业务构成，寻找差异化发展定位，集中优势力量，实现定点突破。

随着保险行业市场化改革的推进，产品费率风险更趋一致，产品和服务同质化，加之业务竞争加剧，行业“马太效应”凸显，市场集中度高，中小财险公司面临更大压力和挑战。要实现高质量和差异发展，就要基于以客户为中心全链条经营的理念，做好前端的市场调研，管好自身的产品，均衡发展各种销售渠道，各险种聚焦重点，因地制宜，特色发展。

保前，做好客户需求分析、市场研究、客户分类，准确掌握客户画像，基于客户保险需求的不同、风险差异的不同，差异化明确服务标准与流程。保中，要在产品、营销、服务等各环节区分客户类别、产品需求，提升竞争力。保后，夯实理赔服务；扩展非理赔服务；基于数字媒体的全渠道沟通，实现并加强与客户互动，以客户为单位提升保险产品服务深度与广度。

在市场差异发展方面，基于自身资源禀赋，深耕细分市场，通过机器学习等精算工具增强风险定价和管理能力，加强优质业务筛选，提升自身定价能力，引进外部数据丰富定价维度，降低逆选择风险，同时做好风险减量工作。

中小财险公司要发挥自身“小快灵”的优势，在提升人均产能、资本使用效率方面下功夫，要注重赔付、业务成本等的管理，应用科技手段“节流增效”，降低综合成本率。

中小财险公司要聚焦风险减量，充分发挥社会价值，提升抗风险能力。风险减量服务是财险业服务实体经济发展的有效手段之一，对于提高社会抗风险能力、降低社会风险成本具有积极作用，各中小财险公司可在行业风险减量服务总体规划下，拓宽服务范围，丰富风险减量服务提供形式，并从内控管理、人才建设、信息化建设、创新科技应用等方面提供支持。

《中国银行保险报》：中小财险公司如何抓住股东优势，为自己的差异化发展之路赋能？

童清：这个问题需要中小财险公司深入分析自身股东拥有什么样的优势，从而扬长避短。

具体而言，中小财险公司要致力于深耕股东资源，为股东所需求的特色保障提供相应保险支持。拥有优势之后，业务发展就需要更加审慎，有选择性地发展有效益的业务，不要贪心“小而全”，以避免造成浪费股东优势资源。如果股东并未直接给公司带来大量资源，那就需要中小财险公司在股东上下游价值链上发力，寻找熟悉的优势之路。

明确差异发展定位。通过深入分析细分市场、客户需求和产业上下游的发展特点，结合自身业务和销售能力，确定自身定位、业务资源、主要目标市场，可根据不同地域、产品等，选择特定的客户群体、特定的产品线或服务领域，推动差异化竞争。

拓展业务资源和服务体验。可以借助股东的资源和专业知识，提供更多客户服务、增值服务，拓宽业务领域，或者借助股东在市场渠道、品牌推广、客户资源等方面的优势推动业务增长。

加强风险管理能力。可借助利用股东或集团中与公司相关联的单位、产业的风控经验和客户资源等，通过提升财务、风险、成本等管理能力和风险评估预测能力，加强公司的风险管理能力，确保公司的健康发展。

拓展多元化销售模式和渠道。充分利用股东关系和行业资源，建立多元化销售渠道网络，可借助股东关系或集团企业加强业务合作。例如，加强与互联网、汽车企业、企事业单位等合作，共同促进业务增长。

数字化赋能突围

《中国银行保险报》：中小财险公司如何借助数字化，提升效率，实现更轻的资产运营？

童清：虽然数字化转型成为保险行业共识，但目前数字化应用的深度和广度都不够，特别是中小财险公司面临着科技应用门槛和成本高、数字化人才支撑不足等问题。借助数字化提升效率，中小财险公司可以从以下几个方面发力：

在服务效能方面，要深化业务线上化、电子化、智能化运用，不仅要降低运营成本，更要提升服务效率，智能验标、OCR技术、承保理赔全流程线上化服务等已逐步运用。

在管理效能方面，移动互联、大数据运算等已极大提升管理效能，电子印章、移动出单、移动核保、自动化规则系统、智能医审系统、反欺诈系统等科技应用与管理运用已经有机、紧密结合；在风控方面，通过“机器学习算法+经验风险评级模型”等，可以进一步提升精算定价、风险差异定位、服务和保险方案定制化等能力。

在基础建设上，保险灾备能力建设事关行业信息数据安全和连续经营，也是数字化转型、高质量发展的重要基石。中小财险公司需要共建灾备云。保险公司在建设灾备云的同时，还能通过标准化接口不断拓展数据应用场景和数据服务功能模块，逐步带动核心系统上云，实现经营全链改造和数字化转型。