□记者 谭乐之

近期，波士顿咨询（以下简称“BCG”）发布《做深做透销售管理，塑造中小银行对公业务核心竞争力》报告（以下简称“报告”）。报告指出，中国银行业进入高质量发展阶段，中小银行需要解决“保增长、保利润”两大难题，而市场增量空间与传统优势的“错位”不断扩大，是对公业务面临的最大挑战。中小银行在客群基础、营销打法、人员能力、产品特色等方面往往不具备优势，要想获得突破，必须在精细化管理方面下苦功，其关键在于销售管理的精细化。

做真正好的销售管理

BCG指出，近年来，各家银行都已经意识到销售管理的重要性，并开展相关建设，以多样化的方式强化管理；但实际效果却与重视程度和投入资源不成正比，大多数中小银行的对公业务依然增长乏力，销售管理这部发动机似乎无法拉动业务高速运转。究其根源，在于“定位不对、赋能不足、能力不行”三大短板。

销售管理本质上是一套上连客户洞察下接机制保障，端到端覆盖营销策略、目标名单、过程管控、落地打法、团队协同各环节的对公经营体系。BCG认为，真正好的销售管理要成为业绩提升的助推器，而不只是局部的被动管理，更需要全面的主动经营。高质量发展时期需要的是赋能型销售管理，具备四大核心特征。

一是营销策略清晰。这是销售管理的起点和基础，只有确保策略的清晰，才能对前线团队起到良好的引导作用，推动整个对公经营体系可持续运转，具体来说，需要做到4个“清晰”：清晰的行业主题，转变旧有的“乱枪打鸟”式无序拓客模式，明确对公业务重点聚焦的行业主题并进行拓展；清晰的细分客群，明确具备较高拓展价值的细分客群，并识别其关键金融需求及服务痛点；清晰的客户名单，针对细分客群匹配产品方案、风控策略，形成业务和风险条线都认可的潜在新客名单，而现有业务组合中那些经济利润为负数的客户，则是高优先级的存量提升目标；清晰的打法策略，明确突破重点行业赛道目标客户的“敲门砖”，规范实现存客价值深耕的打法。

二是过程管理高效。中小银行现有销售管理的一个常见特征是重结果督导、轻过程管控。但过程管控才恰恰是确保营销策略落地转化的关键，其“高效”体现在3个方面：线索执行高效，总行一方面提供细化的工具（如营销模板、话术）提升落地效率，另一方面随时对规范的营销动作进行纠偏；问题解决高效，及时对前线所面临的诸多痛点加以挖掘分析，以最短的时间给出解决方案；考核激励高效，制定重点明确、突出业务战略导向的考核体系。

三是总分联动顺畅。中小银行分支机构对总行经营策略的理解和执行效果往往参差不齐，这就要求总行和分支机构的联动更为日常化、介入营销过程更为深度化。在业务转型尤其是新的营销策略落地的初期阶段，组织人员成立分支行走访团队，进行常态的营销赋能，不失为一种可行的方式。

四是团队协同有序。传统的客户经理单兵作战模式已经无法满足客户日趋复杂的金融需求，或是无法执行总行对客户综合经营、价值挖掘的营销策略。因此催生了转变客户覆盖模式的需求，需建立专业分工下的高效协同体系，并匹配深耕客户价值的工具与机制。

高效销售管理需四大转变

BCG认为，要达到高效销售管理体系的四大标准，知易行难，对中小银行而言，必须下定决心实现四大方面的转变。

一是总部能力提升。要使总行真正成为“强大脑”，条线管理部门的功能必须对原先简单的“下指标、出政策、收数据”进行大幅度升级，打造六大能力，即开展行业研究的能力、制定客群策略的能力、分析经营数据的能力、管控分支机构的能力、调配全行资源的能力、管理条线人员的能力。

二是打造销管闭环。从营销策略到实际业绩的转化并非一步到位，目标拆解、任务制定与执行、督导管控与全过程赋能等缺一不可。中小银行往往将大部分注意力放在定目标和督结果上，而忽略了对“经营策略—业绩指标—营销计划—落地执行”这一传导链条的打造。

三是客户经理改革。作为最小也是最前线的作战单元，客户经理团队的战斗力一定程度上决定了一家银行的竞争力。而中小银行的客户经理团队普遍存在执行力不高、专业度不高、积极性不高的“三不高”症状，究其“病源”，无外乎体制、模式、激励三块。

四是数字工具升级。数字工具对销售管理的赋能助力毋庸置疑，但如何打造实用的系统，却是难题。以各家银行普遍使用的客户关系管理（CRM）为例，往往因为数据不全、工具不多、使用不易而形同鸡肋。

BCG认为，对中小银行而言，营销策略清晰、过程管控高效、总分联动顺畅、团队协同有序的销售管理，将成为精细化管理的关键、对公业务的重要增长引擎、应对激烈市场竞争的制胜“法宝”。