□记者 赵辉

“转型就是转‘心’，人心变了，转型就水到渠成了。”中国太保寿险总经理蔡强坐在我面前，微笑着说。和去年采访时相比，他还是那身西装，还是那么忙碌，不同的是脸上流露出的一丝欣慰。

从去年6月份担任中国太保寿险总经理开始，他领导着这家有着二十年历史、数十万营销员、上千亿营收、上亿客户的寿险巨头进行跨时代的变革。他上任后，在中国太保管理层的支持下，以壮士断腕之决心，推动这家寿险业巨头向“职业化”“专业化”“数字化”的方向迈进。

从蔡强操刀转型以来，中国太保寿险就成为业内外关注的焦点，这一场关乎巨头命运的转折之战。作为一名空降的外来领导者，在萧瑟的行业寒冬中，在资本市场急切期待下，蔡强如何平衡业绩压力和长期发展，如何把握复杂的外部环境，穿越迷雾，带领中国太保寿险这个传统国企摆脱旧有路径依赖，走上一条可持续的高质量发展之路？

令蔡强欣慰的是，从实施长航行动，深化转型以来，经历几个月的阵痛后，公司业绩走出了一条先抑后扬的U型曲线，到三季度末，开始步入回升期。

数据显示，太保寿险前三季度实现保险业务收入1897.39亿元，同比增长4.4%，其中新保业务收入同比增长31.0%；新业务价值增速延续逐季向好趋势。值得一提的是，其三季度单季的新业务价值增速由负转正。同时，三季度当季太保寿险新保保费、新保期缴保费均实现同比正增长，个人寿险客户13个月保单继续率达到88.0%，同比提升7.5个百分点。个险队伍也在企稳回升，管理费用同比下降。“转型是按照预定计划推动的，结果也符合预期。”蔡强对成效感到满意。

他分析了原因。“大家的价值观在改变，我们将虚假的东西去掉，将诚信、正气树立了起来。模式在改变，我们正从人海走到优增，从短期激励走到常态化增员和销售。人力在改变，转型中，我们去掉了很多虚假人力、虚假架构、虚假保单，并将兼职人员逐渐向全职人员过渡，把队伍、业务都做实了，形成了良币驱逐劣币的环境。”蔡强说。他欣喜地发现“现在我们留下的代理人少了，但核心人力收入在提升。”

令蔡强最为骄傲的是转型共识的达成。“从集团到寿险，从总部到机构，上上下下都对转型达成了共识，从一开始的担心、怀疑到认同和拥抱，大家产生的共识就是短期激励、人海战术、产说会这三板斧已经不灵了，老路径一定走不通。市场、行业倒逼我们转型。转型共识达成了，剩下的就是时间问题。”

为什么能达成到这样的效果？“是因为我们重拾保险的初心、践行正确的价值理念，激发了大家积极的心态。”他指出。

行业困局源于供需错配

这两年，随着保费、人力的大幅度下滑，中国寿险业进入了艰难时刻。很多业内人士感到迷茫，但蔡强却很乐观。他判断保险需求侧有三个不变：经济增长支撑力不变、家庭结构支撑力不变、保障需求旺盛态势不变。

那么为什么市场一下子变得这么差？蔡强发现，消费者对供给侧产生新要求：当越来越多消费者进入到中等收入群体后，保险需求发生了改变。这个群体消费者很理性，更加专业。更重要的是这一群体由于需求多元化，需要有人帮他们做个性化、专业化的保障、理财、资产配置、风险管理等建议，但是当前代理人大多缺少这样的服务能力。蔡强得出结论：“导致了行业下滑的根本原因是供需错配，寿险业需要反思，需要改变原有的粗放式经营模式，满足消费者供给侧的新要求，找到发展的‘第二曲线’。”

转型就从环境治理开始

“保险业需要还自己一片绿水青山。”蔡强相信，代理人能力不足问题只是表象，背后则是行业环境的污染，这也是转型者所要面对的根本问题。他表示，多年以来，行业普遍依靠大规模招募代理人、举办产说会和短期激励手段驱动业务发展，不可避免地带来了一些问题，如销售误导、业务品质风险、合规风险等，导致行业的品牌和形象也每况愈下。“传统业务模式出现了巨大的问题，这就是污染的源头。”他不无担忧地说。

“如果寿险公司不转型，不从源头上治理污染，迟早要被淘汰。”蔡强断言，“无论哪一个公司，越早改变，就越能抓住下一个大机会。”从去年7月份起，蔡强领导太保寿险成立“长航行动”领导小组，启动转型后，确立了职业化、专业化、数字化的方向并于今年1月1日全面推进转型落地，推动渠道变革。“这需要一个过程，有的公司需要两到三年，有的需要五到十年，但只要我们从根本上将源头清理了，盈利的业务就会涌进来。就像治理河水的污染，仅仅治理下游，这是没有用的，一定要先坚决清理源头的污染。”蔡强坚定地说。

转型者三大抓手

“转型不在于规划，而在于落地。很多策略是对的，结果出不来就是因为执行出现问题。所以要有着力点。”蔡强说。这位以执行力强悍著称的高管有自己系统的操作方法论。

在他的规划中，太保寿险转型中三大抓手是：树立对的价值观；确立对的工作模式和方法，将其细化；修改基本法，用薪酬激励驱动代理人行为改变。

在价值观层面，蔡强致力于将诚信、长期主义价值观变成转型指南针。为了让价值观深入人心，蔡强带领高管团队面向员工，从方向到路径上进行了大量理念宣导与沟通。

“我们进行了两轮预沟通。第一轮沟通中和大家讲：什么是保险的初心、什么是保险的基石、什么是长期主义、转型目标和方向都是什么样的，把大家的困惑解除；第二轮沟通则是告诉大家具体的路径，把大家的担心去除。经过两个季度的沟通，再加上培训，对于转型怀疑的声音越来越少；看好的声音越来越多了。”他兴奋地告诉记者。

在确立对的工作模式和方法上，在推动代理人向职业化、专业化和数字化转型过程中，蔡强侧重于新工作模式的细化。“如果我们只推出一个框架设计，在落地时，大家承接能力就不够，所以要将新工作模式细化，做好闭环设计。”他说。

如在销售环节，为了驱动代理人的专业化销售，太保寿险实施了NBS需求销售“七步曲”，将销售过程细化成七步，代理人在数字化平台上完成这七步。“NBS需求销售‘七步曲’中，代理人都是在通过数字化工具跟客户互动。这样我们就可以通过数字平台跟踪他的行为，发现要改进的地方，并告诉他。”蔡强说。

在基本法层面，为牵引代理人新行为模式，太保寿险就原有基本法做了系统而根本的改变。主要有三个牵引方向：多劳多得、高持续性、好的业务品质。

其中的逻辑是：鼓励多劳多得有助于推动代理人提升产能，走向专业化；鼓励持续性有助于推动代理人持续经营，形成好的行为习惯；鼓励实现好的业务品质，提升继续率，有助于推动代理人关注客户服务、客户需求，避免销售误导。“这就告诉他们要用长期的服务理念赚钱，而不是短期靠一单两单赚快钱。”为了实现有效牵引，太保寿险在新基本法中，进行了配套设计：季度奖金和产能挂钩；年终奖和持续性挂钩；所有奖金和继续率挂钩。

在新基本法里，主管的激励机制也发生了改变。以前主管的收入主要来自招募，现在，仅仅招多少人对于主管的收入没有直接关系，其组织利益的依据是其招募代理人的产出和留存情况。“以前，主管大部分时间都在招募新人，对招进来的人放任自流，花费很少的精力培养他们，这导致新人专业能力差，产能低，也出现了大量的销售误导。现在主管为了自身的利益，要保证招进来的人有足够产出，就要花费时间做培训、做陪访、进行新人的培育，这就提升了新人的产能和留存，从根本上解决了人海战术下大进大出的问题。”蔡强说。

基本法的修改一定会影响到代理人和主管的短期利益，为了顺利实现新旧基本法过渡，减少阻力。新基本法推出之后，设计了一个过渡期，在这个阶段，新旧两个基本法并行，代理人和团队长收入按照哪个基本法计酬高，就按照哪个计。“这样，大家只要按照新的基本法做，按照新的模式做，就不用担心收入减少，减少了改变的后顾之忧。”蔡强发现，几个月下来，按照旧基本法计酬高于按照新基本法的非常少。“这说明新基本法的效率明显提升。”他说。

直面转型压力

在行业艰难时刻，转型无疑要承受巨大压力。转型需要股东的支持、资源和资金的支撑。当下，股东们的经营压力都很大，寿险公司资金和资源也处于相对紧张的窘境。除此外，转型者还要承受业绩压力，尤其在行业不景气的今天，更有投鼠忌器之忧。

作为一个曾经成功操盘多次转型的领导者，蔡强有着自己的转型哲学。“转型失败的原因往往是‘既要又要’。转型一定要经历舍弃之痛。转型有风险更有机会，然而如果不转型，则一定会失败。意识到这一点，你会更加坚定。”他说。那么务实的股东会认同吗，会给转型领导者这样的空间吗？

“股东要意识到，旧有模式是最大的浪费。按照旧有模式，我们似乎收到很多保费，但如果减去浪费在招人头的成本、浪费在低继续率上的成本、浪费在大量人员流失、高昂职场费用、假理赔上的成本，就会发现一切都是自欺欺人。”这种“意识到”来自管理层的沟通，为此，蔡强花费了大量时间和股东交流。我们看到，每次中国太保业绩发布会上，都有蔡强的声音。

“这次转型带来最大好处就是业务品质的提升与成本的下降，这都对股东的利润带来较大贡献。”他自信地说。

信仰的力量是无穷的，可以赋予转型领导者强大的精神力量。对于蔡强而言，最根本的抗压方式则是用价值观支撑自己。“面对困难时，我常常会问自己三个问题，第一个问题：什么是正确的事，我现在是不是在做正确的事？如果答案是肯定的，我会问自己第二个问题：我是不是在用正确的方法做正确的事？第三个问题是：我愿不愿意成为一个愿意做正确的事、愿意用正确的方法坚持做的人？如果这三个问题的答案都是肯定的，那么其他问题也会迎刃而解。”他坚定地说。

“寿险公司一定要回归诚信经营、永续经营、专业化经营。这就是正确的事。为什么绝大多数公司没有勇气做到这一点，是因为他们的价值观还不够坚定。”说到此，蔡强目光如炬。

在温室里的转型很少，转型领导者常要被迫面对多变的外部环境，一些变化甚至会打乱转型的节奏。这两年疫情频发，给寿险公司的经营带来了很大影响，一些转型领导者叫苦不迭、心生彷徨。但蔡强却将之视为加速转型的好机会。他指出，在疫情下，大规模聚集受到抑制，如果再依赖传统的产说会模式，业绩就没有办法保证，这就倒逼着代理人开展一对一、以客户需求分析为导向的销售模式；疫情下，客户不得不花费更多时间待在家里，这也是推动代理人经营数字化转型的好时机；疫情下，经济增长放缓，老百姓购买保险能力下降。在这种情况下，人情单和产品促销模式就会走到尽头，就倒逼大家真正从客户出发，提供满足其需求的个性化、综合解决方案。“危机是我们推进自身模式转型，全面深耕客户的良机。”蔡强说。

下一步：产品+服务

“等我们将18个月的转型路线图走完，将进行下一阶段的转型。”蔡强说。据他介绍，太保寿险的转型分三步：第一步是整个渠道的变革；第二步是明年要做的“产品+服务”变革；第三步是数字化变革。

“要做好第二步变革，就要先做好第一步。如果将渠道比作汽车的引擎，引擎漏油了，加多少油也无法上速，必须将其变革，修理好，才能上速，才能推动‘产品+服务’变革，让渠道成为新价值主张的载体。”蔡强说。

不过，蔡强也谨慎地提醒：“任何真正的转型不可能一蹴而就，到目前才刚刚起步，未来仍需要坚持不懈地推进巩固直到成功的彼岸。”