您的位置:首页> 人物> 以价值观引领转型

中国保险家

以价值观引领转型

——专访中国太保寿险总经理蔡强

来源:中国银行保险报时间:2022-11-30 10:02

蔡强

□记者 赵辉

“转型就是转‘心’,人心变了,转型就水到渠成了。”中国太保寿险总经理蔡强坐在我面前,微笑着说。和去年采访时相比,他还是那身西装,还是那么忙碌,不同的是脸上流露出的一丝欣慰。

从去年6月份担任中国太保寿险总经理开始,他领导着这家有着二十年历史、数十万营销员、上千亿营收、上亿客户的寿险巨头进行跨时代的变革。他上任后,在中国太保管理层的支持下,以壮士断腕之决心,推动这家寿险业巨头向“职业化”“专业化”“数字化”的方向迈进。

从蔡强操刀转型以来,中国太保寿险就成为业内外关注的焦点,这一场关乎巨头命运的转折之战。作为一名空降的外来领导者,在萧瑟的行业寒冬中,在资本市场急切期待下,蔡强如何平衡业绩压力和长期发展,如何把握复杂的外部环境,穿越迷雾,带领中国太保寿险这个传统国企摆脱旧有路径依赖,走上一条可持续的高质量发展之路?

令蔡强欣慰的是,从实施长航行动,深化转型以来,经历几个月的阵痛后,公司业绩走出了一条先抑后扬的U型曲线,到三季度末,开始步入回升期。

数据显示,太保寿险前三季度实现保险业务收入1897.39亿元,同比增长4.4%,其中新保业务收入同比增长31.0%;新业务价值增速延续逐季向好趋势。值得一提的是,其三季度单季的新业务价值增速由负转正。同时,三季度当季太保寿险新保保费、新保期缴保费均实现同比正增长,个人寿险客户13个月保单继续率达到88.0%,同比提升7.5个百分点。个险队伍也在企稳回升,管理费用同比下降。“转型是按照预定计划推动的,结果也符合预期。”蔡强对成效感到满意。

他分析了原因。“大家的价值观在改变,我们将虚假的东西去掉,将诚信、正气树立了起来。模式在改变,我们正从人海走到优增,从短期激励走到常态化增员和销售。人力在改变,转型中,我们去掉了很多虚假人力、虚假架构、虚假保单,并将兼职人员逐渐向全职人员过渡,把队伍、业务都做实了,形成了良币驱逐劣币的环境。”蔡强说。他欣喜地发现“现在我们留下的代理人少了,但核心人力收入在提升。”

令蔡强最为骄傲的是转型共识的达成。“从集团到寿险,从总部到机构,上上下下都对转型达成了共识,从一开始的担心、怀疑到认同和拥抱,大家产生的共识就是短期激励、人海战术、产说会这三板斧已经不灵了,老路径一定走不通。市场、行业倒逼我们转型。转型共识达成了,剩下的就是时间问题。”

为什么能达成到这样的效果?“是因为我们重拾保险的初心、践行正确的价值理念,激发了大家积极的心态。”他指出。

行业困局源于供需错配

这两年,随着保费、人力的大幅度下滑,中国寿险业进入了艰难时刻。很多业内人士感到迷茫,但蔡强却很乐观。他判断保险需求侧有三个不变:经济增长支撑力不变、家庭结构支撑力不变、保障需求旺盛态势不变。

那么为什么市场一下子变得这么差?蔡强发现,消费者对供给侧产生新要求:当越来越多消费者进入到中等收入群体后,保险需求发生了改变。这个群体消费者很理性,更加专业。更重要的是这一群体由于需求多元化,需要有人帮他们做个性化、专业化的保障、理财、资产配置、风险管理等建议,但是当前代理人大多缺少这样的服务能力。蔡强得出结论:“导致了行业下滑的根本原因是供需错配,寿险业需要反思,需要改变原有的粗放式经营模式,满足消费者供给侧的新要求,找到发展的‘第二曲线’。”

转型就从环境治理开始

“保险业需要还自己一片绿水青山。”蔡强相信,代理人能力不足问题只是表象,背后则是行业环境的污染,这也是转型者所要面对的根本问题。他表示,多年以来,行业普遍依靠大规模招募代理人、举办产说会和短期激励手段驱动业务发展,不可避免地带来了一些问题,如销售误导、业务品质风险、合规风险等,导致行业的品牌和形象也每况愈下。“传统业务模式出现了巨大的问题,这就是污染的源头。”他不无担忧地说。

“如果寿险公司不转型,不从源头上治理污染,迟早要被淘汰。”蔡强断言,“无论哪一个公司,越早改变,就越能抓住下一个大机会。”从去年7月份起,蔡强领导太保寿险成立“长航行动”领导小组,启动转型后,确立了职业化、专业化、数字化的方向并于今年1月1日全面推进转型落地,推动渠道变革。“这需要一个过程,有的公司需要两到三年,有的需要五到十年,但只要我们从根本上将源头清理了,盈利的业务就会涌进来。就像治理河水的污染,仅仅治理下游,这是没有用的,一定要先坚决清理源头的污染。”蔡强坚定地说。

转型者三大抓手

“转型不在于规划,而在于落地。很多策略是对的,结果出不来就是因为执行出现问题。所以要有着力点。”蔡强说。这位以执行力强悍著称的高管有自己系统的操作方法论。

在他的规划中,太保寿险转型中三大抓手是:树立对的价值观;确立对的工作模式和方法,将其细化;修改基本法,用薪酬激励驱动代理人行为改变。

在价值观层面,蔡强致力于将诚信、长期主义价值观变成转型指南针。为了让价值观深入人心,蔡强带领高管团队面向员工,从方向到路径上进行了大量理念宣导与沟通。

“我们进行了两轮预沟通。第一轮沟通中和大家讲:什么是保险的初心、什么是保险的基石、什么是长期主义、转型目标和方向都是什么样的,把大家的困惑解除;第二轮沟通则是告诉大家具体的路径,把大家的担心去除。经过两个季度的沟通,再加上培训,对于转型怀疑的声音越来越少;看好的声音越来越多了。”他兴奋地告诉记者。

在确立对的工作模式和方法上,在推动代理人向职业化、专业化和数字化转型过程中,蔡强侧重于新工作模式的细化。“如果我们只推出一个框架设计,在落地时,大家承接能力就不够,所以要将新工作模式细化,做好闭环设计。”他说。

如在销售环节,为了驱动代理人的专业化销售,太保寿险实施了NBS需求销售“七步曲”,将销售过程细化成七步,代理人在数字化平台上完成这七步。“NBS需求销售‘七步曲’中,代理人都是在通过数字化工具跟客户互动。这样我们就可以通过数字平台跟踪他的行为,发现要改进的地方,并告诉他。”蔡强说。

在基本法层面,为牵引代理人新行为模式,太保寿险就原有基本法做了系统而根本的改变。主要有三个牵引方向:多劳多得、高持续性、好的业务品质。

其中的逻辑是:鼓励多劳多得有助于推动代理人提升产能,走向专业化;鼓励持续性有助于推动代理人持续经营,形成好的行为习惯;鼓励实现好的业务品质,提升继续率,有助于推动代理人关注客户服务、客户需求,避免销售误导。“这就告诉他们要用长期的服务理念赚钱,而不是短期靠一单两单赚快钱。”为了实现有效牵引,太保寿险在新基本法中,进行了配套设计:季度奖金和产能挂钩;年终奖和持续性挂钩;所有奖金和继续率挂钩。

在新基本法里,主管的激励机制也发生了改变。以前主管的收入主要来自招募,现在,仅仅招多少人对于主管的收入没有直接关系,其组织利益的依据是其招募代理人的产出和留存情况。“以前,主管大部分时间都在招募新人,对招进来的人放任自流,花费很少的精力培养他们,这导致新人专业能力差,产能低,也出现了大量的销售误导。现在主管为了自身的利益,要保证招进来的人有足够产出,就要花费时间做培训、做陪访、进行新人的培育,这就提升了新人的产能和留存,从根本上解决了人海战术下大进大出的问题。”蔡强说。

基本法的修改一定会影响到代理人和主管的短期利益,为了顺利实现新旧基本法过渡,减少阻力。新基本法推出之后,设计了一个过渡期,在这个阶段,新旧两个基本法并行,代理人和团队长收入按照哪个基本法计酬高,就按照哪个计。“这样,大家只要按照新的基本法做,按照新的模式做,就不用担心收入减少,减少了改变的后顾之忧。”蔡强发现,几个月下来,按照旧基本法计酬高于按照新基本法的非常少。“这说明新基本法的效率明显提升。”他说。

直面转型压力

在行业艰难时刻,转型无疑要承受巨大压力。转型需要股东的支持、资源和资金的支撑。当下,股东们的经营压力都很大,寿险公司资金和资源也处于相对紧张的窘境。除此外,转型者还要承受业绩压力,尤其在行业不景气的今天,更有投鼠忌器之忧。

作为一个曾经成功操盘多次转型的领导者,蔡强有着自己的转型哲学。“转型失败的原因往往是‘既要又要’。转型一定要经历舍弃之痛。转型有风险更有机会,然而如果不转型,则一定会失败。意识到这一点,你会更加坚定。”他说。那么务实的股东会认同吗,会给转型领导者这样的空间吗?

“股东要意识到,旧有模式是最大的浪费。按照旧有模式,我们似乎收到很多保费,但如果减去浪费在招人头的成本、浪费在低继续率上的成本、浪费在大量人员流失、高昂职场费用、假理赔上的成本,就会发现一切都是自欺欺人。”这种“意识到”来自管理层的沟通,为此,蔡强花费了大量时间和股东交流。我们看到,每次中国太保业绩发布会上,都有蔡强的声音。

“这次转型带来最大好处就是业务品质的提升与成本的下降,这都对股东的利润带来较大贡献。”他自信地说。

信仰的力量是无穷的,可以赋予转型领导者强大的精神力量。对于蔡强而言,最根本的抗压方式则是用价值观支撑自己。“面对困难时,我常常会问自己三个问题,第一个问题:什么是正确的事,我现在是不是在做正确的事?如果答案是肯定的,我会问自己第二个问题:我是不是在用正确的方法做正确的事?第三个问题是:我愿不愿意成为一个愿意做正确的事、愿意用正确的方法坚持做的人?如果这三个问题的答案都是肯定的,那么其他问题也会迎刃而解。”他坚定地说。

“寿险公司一定要回归诚信经营、永续经营、专业化经营。这就是正确的事。为什么绝大多数公司没有勇气做到这一点,是因为他们的价值观还不够坚定。”说到此,蔡强目光如炬。

在温室里的转型很少,转型领导者常要被迫面对多变的外部环境,一些变化甚至会打乱转型的节奏。这两年疫情频发,给寿险公司的经营带来了很大影响,一些转型领导者叫苦不迭、心生彷徨。但蔡强却将之视为加速转型的好机会。他指出,在疫情下,大规模聚集受到抑制,如果再依赖传统的产说会模式,业绩就没有办法保证,这就倒逼着代理人开展一对一、以客户需求分析为导向的销售模式;疫情下,客户不得不花费更多时间待在家里,这也是推动代理人经营数字化转型的好时机;疫情下,经济增长放缓,老百姓购买保险能力下降。在这种情况下,人情单和产品促销模式就会走到尽头,就倒逼大家真正从客户出发,提供满足其需求的个性化、综合解决方案。“危机是我们推进自身模式转型,全面深耕客户的良机。”蔡强说。

下一步:产品+服务

“等我们将18个月的转型路线图走完,将进行下一阶段的转型。”蔡强说。据他介绍,太保寿险的转型分三步:第一步是整个渠道的变革;第二步是明年要做的“产品+服务”变革;第三步是数字化变革。

“要做好第二步变革,就要先做好第一步。如果将渠道比作汽车的引擎,引擎漏油了,加多少油也无法上速,必须将其变革,修理好,才能上速,才能推动‘产品+服务’变革,让渠道成为新价值主张的载体。”蔡强说。

不过,蔡强也谨慎地提醒:“任何真正的转型不可能一蹴而就,到目前才刚刚起步,未来仍需要坚持不懈地推进巩固直到成功的彼岸。”

相关链接: 中国银保监会