□实习记者 杜肖锦

经过多年发展，我国农信机构金融服务成果显著。随着乡村振兴战略的全面推进，未来，“三农”领域将催生出更加多样化的农村金融新需求。

如何调整经营策略和发展模式，改进和提升金融服务水平以适应不断加剧的行业竞争、满足更加多样的金融服务需求？在第四届中国农金30人论坛广西会议上，与会嘉宾认为，农商银行要坚持问题导向、激发科技和人才要素，积极转换机制功能，构建农信高质量发展新优势。

坚持问题导向

党的二十大报告中强调，全面建设社会主义现代化国家，最艰巨最繁重的任务仍然在农村。

江苏省联社党委书记、理事长吴万善分析，新形势下农信机构面临的问题更加复杂，自身发展的一些深层次问题更加突出。

首先，从体制机制上看，省联社作为上一轮农信社改革的重要标志和成果，其合作金融属性和行政化管理体制越来越难以适应市场化、法治化要求。其次，从经营发展来看，部分农信机构差异化经营能力不足，过去一直满足于低成本的学习模仿，实质上，管理滞后，缺乏精神内核，在政策红利、市场红利走到尽头时表现出极大的不适应。最后，从风险管控来看，经济下行压力下风险诱发因素日趋复杂，农信机构自身脆弱性进一步放大，风险传染性增大。

针对这些现实问题，吴万善表示，改制后的省联社要更多专注包括风控在内的专业化服务管理能力建设，赋能基层农商银行高质量发展，帮助小法人机构把“想做而做不到、能做而做不好、做了但不经济”的事情做成办好；发挥一体化优势，系统联动探索打造具有农信特色的普惠金融综合服务模式，构建“一站式”全生命周期金融生态体系，更好地服务乡村振兴和中国式现代化。

吴万善强调，要从提高农信系统适应性、竞争性和发展可持续性的角度出发，进一步优化行业布局，因地制宜推动基层农商银行市场化兼并重组和区域整合，力争形成省级机构主导、专业化平台支撑、系统重要机构引领的区域协同发展模式。

紧抓数字能力

近年来，随着数字化技术不断深入金融业务，科技赋能农信机构业务提升已成为行业共识。

“经过多年的持续建设，黄河农商银行初步搭建了线上化、移动化、智能化、云化的金融服务框架，初步完成了数字化转型的框架支撑体系的搭建。”宁夏黄河农商银行党委委员、监事长王晓明介绍。

“未来银行的竞争既是商业模式、组织机制的竞争，也是数字化能力、创新能力的竞争。”王晓明说。

王晓明表示，未来，黄河农商银行将以客户体验为导向，促进科技与业务的融合、营销与风险的融合，针对2G2B2C三类客群，通过线上线下一体化、云化、智能化、平台化和敏捷化的系统能力建设，致力于产品、营销、风控、服务、运营、内部协作和管理能力提升，以期提供更好的普惠金融服务，服务区域经济发展。

吴万善表示，相对小法人机构，省联社要更多发挥大平台作用，增强研发响应和科技支撑，深化内部联动以及业务技术融合协作，推动信息科技服务从“满足”向“引领”转变。基层农信机构则要从小切口入手，契合区域经济需求和经营特色，利用自身细分行业、客群，寻找本地化场景入口，搭建“小型”生态圈。

激发内生动力

实现高质量发展要重视人才的作用，人才是农信成长的核心竞争力，是农信可持续发展的生命力。

云南省联社党委委员、副主任孔祥丹认为，干部队伍建设重点在领导班子，核心是选好“一把手”，关键在能上能下；人力资源管理要义在科学考核分配，核心是优绩优酬，关键在公开公平公正；农信机构队伍治理根本在依法合规，核心是全面从严，关键在长管长严。

孔祥丹介绍，云南农信在干部队伍建设方面，践行一线工作法、项目工作法、典型引路法，在一线中研判识别发现“好苗子”，在项目中扩宽干部眼界本领，在比较选拔中优胜劣汰。

在调动员工的干事创业热情方面，引入高级管理人才、招聘社会优秀人才、竞聘提拔年轻干部，打造高质量人才队伍；在薪酬分配管理上，分类确定不同机构的薪酬水平，实行绩效递延管理，按季度和业绩兑现绩效；在晋升体系上，打破单一的行政晋升通道，设立业务序列发展通道，促进农信社各层级人才横向合理流动、纵向充分发展，充分激发人才活力；优化人力资源配置，各级机构机关人员原则上只减不增，将力量向重点部门和基层一线倾斜。

“经济发达地区的机构，在政策允许和条件具备情况下，还可以率先探索实施限制性股票、股票期权、员工持股计划等中长期激励机制，激发员工内生动力。”吴万善认为。