中国银行保险报网讯【记者 房文彬】

11月9日，由《中国银行保险报》主办的2022第三届中国寿险业转型发展峰会在贵州遵义召开。本次会议的主题为“以人民为中心 走好高质量转型之路”。

德勤摩立特金融保险行业战略咨询合伙人段蕾在会上表示，在中国银保渠道迎来新的战略机遇期的当下，未来应从8个方向抢占战略制高点，释放银保渠道价值潜力，包括深化多层次银行合作关系、数据驱动客户洞察、重塑“端到端”客户旅程、升级产品配置体系、共建专业化销售队伍、共建“大健康+大养老”生态圈、银团联动和科技赋能。

德勤摩立特金融保险行业战略咨询合伙人 段蕾

以下为发言全文：

过去两年，从2020年开始，中国寿险业经历了前所未有的挑战。2021年，整个原保险保费收入出现十年以来首次下滑，同时受外部经济政治环境影响，客户需求的变化，消费的低迷，以及外部竞争加剧，我们整个行业都在经历转型阵痛。所以在今天的会议上，各位领导都在提这两年、三年，甚至五年，是整个寿险行业转型的阶段。我们也有这样的判断，这五年恰恰是中国寿险行业从高速发展到品质筑基，再进一步迈向高质量发展的攻坚阶段。所以在这样一个阶段中，我们会看到每一个渠道都在经历着严峻的挑战，一方面我们会看到个险渠道，整体上还在改革的深水区中徘徊，增长的拐点并没有显现，另外互联网渠道，监管在不断整治经营的乱象，商业模式开始逐步从混沌走向清晰，但是还需要一个过程。

所以在此消彼长之下，银保渠道在过去两年中，对很多寿险公司而言，又重新回到了一个战略主位，大量保险公司，通过银保渠道撑起新单保费增长的重任，所以下一步规模增长的同时，我们到底如何释放银保渠道的价值潜力，我想应该是当下行业里，特别是银保渠道从业人员的重要课题。所以今天我们这个报告将会从三方面进行阐述：一、回顾过去看一下我们这20多年中国银保渠道发展的历程；二、海外市场，特别大家研究比较多的欧洲市场，以及跟中国情况比较相似的中国台湾地区的市场，以及东南亚市场，获取一些经验和教训；三、未来中国银保渠道价值增长路径。

如果说第一个阶段回顾过去20多年来中国银保渠道的发展路径，我们总结了五个痛点：一是渠道定位不明；二是合作关系不深；三是客户理解和洞察不够；四是保障程度不强；五是销售模式不新。

回顾过去25年的发展历史，2016年前，中国银保渠道经历了十年繁荣期，就是规模兴盛期，2016年后，在监管的引导下，银保渠道开始缓慢进入到价值增长期，规模有了一定程度的下降，但是价值取得快速提升，特别是2020年之后，我们看到银保渠道加速复苏，这背后有三方面的关键原因：一是从保险端来看，实际上个险和互联网，包括中介渠道都在经历转型变革痛点和挑战，银保渠道成为大量险企的重要选择。

从银行端去看，银行的存贷业务目前也是非常低迷，压力也非常巨大，所以他们也需要通过保险销售进行创收。

从客户端去看，在现在低利率环境下，再加上老龄化，客户的存款，从强保障型产品慢慢转移，慢慢成为客户银保渠道的真实诉求，所以很多保险公司开始审视银保渠道的价值定位。

第一个现状，过去两三年中，有一些头部险企和一些银行系保险公司，其实大家都在探索一个价值银保新的路径。所以与之匹配的新的战略明确后，如何进一步进行长期持续的战略资源配置，是现在每家公司都在做的一件事情，也是未来这几年大家都在探索的一件事。

第二个现状，目前的合作关系仍然不深，通过这个调研发现，过去十几年间，中国保险公司和银行之间的合作，慢慢呈现出长期化的趋势，我们调研的几十家银行和保险的客户中，其实有80%多的客户、受访企业，他们跟对方保险公司和银行合作，长达五年之上，但是在这个过程中，整体合作深度还是不够的，目前大部分已经开始了产品代销。同时我们也看到，在产品创设、队伍共建等方面，大家有了一定程度的深入探索，跟东南亚市场相比，整体还是比较肤浅的，尤其直观是客户洞察角度，只有30%左右的受访机构谈到，我跟对方保险公司、银行共同开发，共同进行客户洞察研究，所以我们对于保险公司来说，目前在银保渠道可以掌握的客户信息仍然极其有限，所以客户经营过程中，我们仍然比较被动。

第三个现状，在过去的几年中，特别是2016年以来，监管引导之下，行业价值转型，进行了初步的探索，我们也看到几组数据：期过去五年，银保渠道在价值提升方面，取得很大的进步和提升。但是从产品，特别保障型产品和高价值产品覆盖的广度上，我们这个渠道还有很大的提升潜力，因为这个渠道自身属性，所以像年金型产品是好销售的，但是健康险产品，包括重疾、医疗险产品，整体在渠道中占比不到4%，而重疾险占总保费比例的大概是22.6%，所以银保渠道在重疾类产品上，销售的比例是非常低的。未来，保障型产品逐步丰富，通过精细化经营、专业化管理、专业化的培训，向银保渠道的客户销售高价值的产品，也是我们下一步价值增长非常重要的一个路径。

第四个现状，网点不再是营销“主战场”。离柜潮和线上化加速，国内银行网点在加速关闭，银行很多业务越来越线上化，网点继续收缩的趋势，在未来两三年还是会存在。当银行网点不再是银行主战场的时候，也必然不会是保险公司引导主渠道的战场。所以，未来伴随银保渠道线上化，保险公司银保渠道，同样需要进行全面线上化能力的升级，我们的服务角色和合作角色也在发生改变，从我们传统的产品供应商，从银行线下网点服务合作伙伴开始转向线上服务伙伴，生态服务伙伴，所以我们的角色是在发生转变的。另外，线上能力需要进行补全。在这次数据调研中也会发现，线上的准客户管理，需求的分析和引导、方案的推介以及预核保，都是银保渠道面临比较大的痛点和难题。

从全球市场来看，银行和保险之间的合作模式主要有三种典型形态：

第一种是法国、意大利等欧洲国家为代表的强资源联合型，这受益于股权结构带来的便利，第二种是新加坡和泰国为代表的，以东南亚市场为代表的区域型战略联盟，这种模式对中国市场有很强的借鉴意义。第三种，以美国和日本为代表的协议代销型，因为美国混业经营和日本在银保渠道放开寿险和养老险销售，都发生的时间比较晚。美国大概是2000年放开混业经营，日本大概是2005年解禁寿险和养老险在银行渠道的销售。所以他们的银保渠道兴起时，市场比较成熟了。代理人、经纪公司主流渠道的地位是比较难以撼动的，所以银保渠道在美国、日本一直不是主要渠道。

我们看到几个国家呈现不同的模式，背后有不同的驱动因素，法国和意大利，他们银保的占比过去15-20年，基本上长期是稳定在60%，甚至意大利70%以上的水平。最核心的原因，欧洲市场的综合金融宽松经营环境以及缺资本化税收优惠政策的驱动。所以在这样的背景下，一方面体现在数字上，是银保渠道占比在整个寿险行业一直高居不下，60-70%的水平。另一方面，更重要的是他们的合作深度，银行跟保险合作深度，从前台到中台到后台，在这一点上，我认为目前跟我们中国市场上的主流模式还是有很大的差异。第三种，中国台湾地区的市场，台湾地区银保渠道的崛起，同样也是在2001年左右，通过金融控股公司法案实施，银行大规模进入到保险行业。自此后，目前十几年时间，银保渠道在台湾的占比基本上稳定50%以上的规模。

东南亚市场，我个人认为是当前阶段比较值得中国市场借鉴的模式，东南亚银保市场兴起，时间并不长，从2004年左右开始，主要的驱动力，我认为是两个方面，一方面是东盟经济一体化后，东盟部分成员国内部，是可以不需要拿到当地牌照，就可以实现跨国经营的，在经营便利程度上和业务区域扩展性上有先天的便利。

2004年后，东盟金融市场开始大规模对外资开放，这个阶段宏利、友邦、保诚等领先的亚洲、美洲大型保险公司进入东南亚市场，特别是欧洲的一些公司，自然而然把欧洲银保先进模式带入到东南亚市场，所以东南亚市场银保占比基本上稳定50%左右的水平。

案例1，法国巴黎银行集团。它在中国也成立过合资公司，虽然不是很成功，它在欧洲市场和全球33个国家市场大部分的案例和经验是成功的，有三点值得我们中国从业者思考和借鉴。

一是围绕客户需求和业务场景，和银行共同开发定制化的保险和服务平台。举一个例子，针对老年的客户，银发客群，打造了退休计划规划平台，客户可以通过银行和保险共建平台，在线上做一些退休计划的设计，包括养老金缺口的评估以及养老保障方案的设计和保险产品的购买等等。所以您会看到，在前端银行和保险双方紧密围绕着客户需求的场景，在进行一体化的前端平台的构建。

二是他们的成功要素，还是在全面整合银行和保险服务触点，后端保险公司可以接入BNP后台管理系统，由于中国监管环境限制，我们没有办法直接接入某行客户管理系统，但是一定程度上共同进行客户洞察，是下一步中国保险公司和银行需要共同关注的一个重点。

三是客户需求的洞察以及基于客户洞察驱动营销模式的概念。在Cardif里，有100多人数据师分析团队，不断分析经营数据，产生客户洞察，同时向BNP理财经理开放。对于中国保险企业来说，我们在经营银保渠道时，我也有联合的客户洞察，我也有前端一体化平台建设，我也有很多的基于生态场景的共享，实际上我觉得如果我们跟欧洲先进国家比较，我们在合作深度、精度上，还有很大的提升空间。

案例2，在东南亚市场上，宏利和星展的合作。我个人认为银保模式最重要的前提是长期化，这种长期化基本上成为东南亚市场银保模式的主流，包括友邦跟花旗银行的合作，银行和保险之间签订合作协议的时候并不像中国一样，一年一年去签，第二年再进行合同续签，他们签订协议周期大部分是十五六年以上。基于这样的长期合作，就有动力和强捆绑的信任关系，开展一系列的合作。

结合前面欧洲市场、东南亚市场领先实践，我们也尝试总结银保渠道制胜的几个关键核心要素，我们认为有四个方面：一是合作关系从浅到深，这是不可逆转的趋势，还有很多空间可以补足提升。二是从“渠道视角”转向“客户视角”。目前时间节点上，向银保渠道要价值的时间接点，以客户视角经营银保渠道客户场景，是我们不得不去做的一件事。三是从产品代销到产品共创。特殊关系银行强捆绑合作，不是简单的产品分销，而是保险公司如何跟银行之间建立深度长期合作关系，打造排他性的特色产品，真正融入到银行生态场景，我认为这是我们保险公司接下来需要去大力投入的很重要的一个环节。四是队伍的管理，从银保专员专管模式向赋能模式转变，达到“1+1+N”综合化银保服务队伍，或者新型银保服务队伍，成为接下来很多寿险公司在银保渠道经营上的必然选择。

在中国银保渠道迎来新的战略机遇期的当下，我相信很多保险公司都在思考，未来如何抢占一个战略制高点，释放银保渠道价值潜力，在这里我们也总结了前面提到的海外领先实践的关键支撑要素，也结合中国市场自身的特点和特征，提出银保渠道价值增长八个路径。这八个路径包括合作关系、客户经营、产品配置、队伍建设、生态服务能力共建、银团联动、客户赋能。

我们逐个来看，一是合作关系。过去四五年期间我服务了很多寿险公司，大家基本上都有银保渠道，对银保渠道的定位，整体来说，还是机遇型渠道定位为主，没有保费的时候要保费，仅此而已。这些年银保渠道价值定位取得了快速发展，面向未来，银保渠道从规模型渠道向“规模+价值”双轮驱动的渠道进行转型过程中，首先我们要清楚地对银保渠道进行定位，以及对合作的银行进行差异化、分层次定位，市场上我们看到很多案例，像中国人寿、平安，他们都结合自己股权关系、股东资源，建立了新银保队伍，这也是进行银保价值化转型和快速提升最重要的因素之一。

对于银行系保险公司，借助跟母行先天的关系，开放新的价值银保关系，推出长期化、价值型产品的销售和占比快速提升。像友邦这样的公司不是综合金融集团，借助自己强专业化能力和优质高客服务能力，仍然还是可以跟一些银行之间建立强捆绑合作关系，对中小保险公司而言，如果我们选择做银保渠道，第一个建议是找到一家或者两家可以跟自己强捆绑的银行，建立长期深度互信的关系，是我们银保价值转型最关键的核心因素。我个人认为还是有很多机会的，尤其目前地方政府平台主导的银行和地方性保险公司层面上，我们也看到了一些领先的或者说成功案例的一些起步，尤其省一级地方性中小型保险公司，还是有机会结合政府的当地资源，跟当地的银行建立类似的合作关系，同时推动银保经营管理体系的深度优化。

除了特殊关系银行之外，我们还有两类合作银行网络可以去构建，包括我们前面提到的，就是规模型银行渠道，这些渠道更多是短期为了支撑规模通过佣金、专管员支持去获取保费。特色精品渠道，主要通过这些渠道，去进行小规模但是高价值产品的营销。

所以第一个层面是合作关系的建立，是八大路径中最重要的，也是其他七个路径的核心基础。

二是数据驱动的客户洞察，携手银行挖掘客户的保障需求。在银行业中，财富管理领域，大量金融机构开始基于大数据客户画像。但是动态精准识别客户保障需求，目前在银保渠道里面，仍然是销售环节中卡脖子难点，所以未来保险公司应该跟银行一起共建基于内外部大数据分析，构建银保渠道客户360度画像，然后帮助银行的一线客户经理、理财经理回答三个核心问题，谁是我的高潜客户，客户要什么，以及客户要多少的问题。

三是应以客户为中心，重塑“端到端”的客户旅程，这是至关重要的环节，也往往是容易忽视的环节，未来打造最佳客户体验的环节中，保险公司和银行主要从四方面着手，就是发现、考虑、购买以及服务。在这个过程中，实际上我们能把银行生态场景中每一个环节、每一类客户不同的保险需求进行深刻分析，然后在每一个环节中嵌入保险公司不同的保险产品以及生态圈基础服务能力，围绕客户洞察，持续不断迭代和优化客户旅程，这是长期持续的工作。

四是产品体系，在银保渠道产品策略上，我们提出一个概念，“货架式+专属化”产品策略，针对银行各个生态环境，不同客户、不同生命周期的需求，匹配多元化保险产品和服务的能力，同时在银保渠道价值导向下，我们不断销售长期高价值的保险产品。尤其特殊关系银行战略，在特殊关系银行深度合作关系下，双方共创一些专属保险产品，比如说打造一些联名IP产品，就是专属化，这种专属化产品，通过服务差异化、费用差异化、定价差异化，应该具有一定排他性。我们以宏利和星展合作为例，印尼市场，宏利和星展共同打造4个IP产品系，包括所看到的：保护、成长、储蓄、未来四个主题，这些产品都是结合着星展银行客户的需求分析和定制的，销售渠道只针对星展银行开放，这是特殊关系银行中进行专属化产品的配置和供给。

五是队伍共建。当一个银保渠道，开始从趸交型产品、低价值产品等相对偏理财产品往期交型产品、高价值产品等相对偏保障型产品转移的过程中，实际上它对队伍的能力提出非常高的要求，所以未来匹配银保渠道价值转型和复杂产品的销售，我们认为银保渠道的团队转型模式，主要分两个模式：第一个模式是我们所说的“1+1+N”一体化的银保专业服务体系，所谓“1”，就是我们传统的银保专员、银保队伍；“1”支讲师或督训队伍，提供线上线下支持，督导服务培训。“N”包括不同的队伍，主要是健康管理师、养老服务队伍、税务师、财务规划师等等，服务多个银行渠道。所以未来我觉得银保渠道在价值化转型之下，就是构建一个“1+1+N”的团队，相信现在很多公司也在做了。第二个模式是银行理财队伍个险化。尤其在今年4月份，银保监会也发布了《人身险销售管理办法（征求意见稿）》，我们认为这个政策还是极大利好于未来银保合作关系的深化，特别对于一些大型的保险集团、金融集团，把个险经营体系在一定程度上复制到银行渠道，我认为是一个可行的商业模式。我们也看到，平安和国寿进行了两个方向的探索，应该说都有它成功和可借鉴之处，尤其平安，打造了平安银行新银保队伍，基本上把个险渠道经营管理全套理念一定程度上植入银保的渠道中。

六是生态资源互补，共建大健康、大养老生态圈。在过去三五年期间，银行特别是四大行，以及大型股份制银行，大家也都在进行零售银行的转型，也都在围绕着所谓的“衣食住行玩学医养”生态场景，构建客户服务生态闭环。相比之下，保险公司特别是寿险公司，过去几十年的经营中，我们自身在健康和养老两个生态圈上的能力，包括我们的资源网络、产品创设能力，资源匹配能力，以及服务能力等等，都是优于银行的。所以除了我们所说的保险产品的销售之外，如何把保险公司目前自己已经构建起来的康养生态圈，一定程度植入到银行、银保渠道，非常值得大家去探索。

七是银团联动。这是我们第一次在大的公开场合提这个话题，过去银行和保险公司之间的合作，大部分是聚焦在C端。往往忽略了大型银行积累的大量的企业资源，政府资源，德勤也提出自己“CBGS”客户资源体系。C端客户，我们做实做强C端的同时，发现C2B，就是企业主背后的企业，企业高管带来的B端机会。二是针对银行B端客户，他们所处企业规模、行业特征，打造标准化+行业专属定制综合保障方案和员工福利计划，这个模式目前已经开始有一些保险公司和科技公司在探索，但是形成大规模的目前比较少，这种模式恰恰是借鉴了财产险的一些经营思路，所以未来如何针对小微企业做标准化保障方案的投放，针对中型、大星企业做行业特色化专属产品的定制，是我们经营B类客户的重点。G端，政府端，政府资源在银行有大量沉淀，对保险公司，怎么跟银行合作，拓展政府关系，开发民生合作类项目，补充型健康保险产品、政保型产品，也是我们开拓G端资源的机会。S主要针对银行系股东端，帮助银行母行打造员工福利计划、平台，嵌入HR系统中。

八是科技赋能，迈向“数字银保”新阶段。监管部门和行业协会通过各种各样政策引导银行业、保险业加速数字化转型，尤其银行自身业务加速线上化的同时，保险公司做银保渠道时的数字化转型，也是非常迫切的。所以我们德勤有一个银保渠道，我们叫做数字银保转型框架，从8个方面帮助保险公司，甚至帮助银行保险渠道，大家共同进行体系化、数字化、线上化的转型。

如果这个报告有不正之处，欢迎各位领导批评指正，谢谢。