□杨本心

在寿险业转型之路上，各方参与者积极地从经营逻辑上探索保险业高质量发展的内涵与办法。例如，太平洋人寿原董事长、大家保险集团原总经理徐敬惠提到寿险业务要破局，需要回到商业的本质上去思考、回到行业的本源上去实践，破局的关键点是“客户价值创造”，为客户提供“用得到”的保险，客户经营全程做到“帮到你”，为客户创造他们“真需要”的价值，对客户“有用、值得、适合”是关键。安永保险业转型构建团队结合近年来对保险市场实践的持续跟踪以及在行业的长期积累，近期发布了报告——《从客户价值创造出发，构建寿险公司的业务转型路径》，从转型实操的角度归纳了寿险公司构建转型路径的四大切入点、十一项操作要点、两个成功关键。

构建转型路径的四大切入点

我们把寿险公司构建转型路径的主要切入点归纳为四个方面，分别是客户经营、产服体系、渠道再造、数字化升级。

对于客户经营，核心内涵是经营客户信任。操作要点是以聚焦可经营的特定客群为核心，在此基础上进行充分的客户洞察、盘活客户资产。可经营的特定客群意味着他们分布在特定的地区、融入特定的场景、关心特定的主题等，是一组组特征清晰、能被识别的经营对象。寿险公司面向可经营的特定客群，需要将客户经营全流程中“认知、兴趣、购买、忠诚”四个环节做深、做实，由此积累客户的信任，提升客户经营的质与效。

对于产服体系，核心内涵是创造新的价值。操作要点是服务产品化、产服一体化、配套保障机制。将服务从产品的附属性质，提升至与产品相等同的地位。除了保险产品本身的风险保障以外，在健康、医疗、养老、照护、教育、财富等保险的延伸领域，为客户提供与风险保障相辅相成的价值点。寿险公司在构建产服体系时，可以向公司内既有的、成熟的保险产品体系运转方式学习。

对于渠道再造，核心内涵是塑造最佳体验。操作要点是以渠道场景化为核心，进行场景塑造、触点融合、组织再造。一个有效的场景，意味着能够聚拢一类特定客群，需求与偏好有共性；能够自然地在场景中安装产品与服务的组合、配套客户经营动作、与客户交互应景的话题；能够顺畅地在场景中协调内外部多个参与方，充分发挥多方的积极性形成协作。

对于数字化升级，核心内涵是顺应趋势、勇于创新。操作要点是强调数字化与业务的融合，结合数字化的要求针对性地夯实技术基础。基于数字原生的理念，借助数字化帮助寿险公司模拟和搭建出新的业务场景与模式，在获客上，加强线上线下营销资源协同，激活更多客户触点；在活客上，洞察客户行为偏好和真实需求，在尊重客户意愿和保护客户权益的基础上增进交互、提升客户活跃度；在留客上，丰富管理维度提升客群分层分类经营能力，增强客户黏性和稳定性。

对转型路径的两组思考

转型切入点所提到的客户、产服、渠道、数字化四个方面并不是全新概念，以往寿险公司在这些方面也都有所尝试，但立足当下，我们想强调两组新的思考。

第一组思考是围绕客户、产服、渠道。

过去将“客户”作为转型探索的起点，行业普遍的做法是做市场客户调研、客户数据分析，进而去给客户贴标签、分类分群。这些都是很好地了解客户的方式，但是，理论分群与实际业务落地之间的衔接还存在差距。在一线，业务人员如何在茫茫人海中找到那一个符合某个理论分群的人，或者当业务人员面对一位特定的客户，如何知道他属于哪一类理论分群，这些是现实问题。因此，对于“客户”，我们特别强调在经营中的重点客群不是分群分出来的，而是从实践中找出来的。

过去将“渠道”作为转型探索的起点，行业普遍的做法是在“规则”上加码，例如在个险渠道修改“基本法”、让银保网点竞争愈加激烈。然而，伴随长时间不断地加码，每一次加码的边际效用也明显弱化，甚至失灵。因此，对于“渠道”，我们特别强调场景化，在一个经营场景里，追求的是多个经营要素综合作用下，各利益相关方共同经营好同一个场景里的客户，让客户满意。

对于“产服”，我们认为可以作为转型探索的新起点。市场上客户的需求是多样的、宽泛的、动态的、难捕捉的，而产品与服务是寿险公司供给侧自主可控的资源。打造特色化的服务并与产品相结合，就可以牵引公司定向去匹配特定的可经营的客群，定向去塑造与之适配的场景，通过“产服”将“客户”“渠道”串起来。我们可以设想，每家公司的现实条件不同，打造的“产服一体”也各有特点，那么由此锚定的“可经营的客群”以及塑造的经营场景也将会是带有公司特色的“精品”，这也帮助公司探索出了一条特色化发展之路。

第二组思考是围绕“数字化”。

过去行业里很多“数字化”的探索是从技术的角度出发的，在存储、网络、算力等方面升级基础设施，在数据的治理、管控、安全等方面盘活数字资产，探索数据综合应用，这些都是非常必要的基础工作。然而，近期我们也看到了一些新的角度，将数字化与业务相融合，与客户经营、产服一体串联在一起，利用数字化驱动公司运作模式的精益化提升和人员行为方式的转变。从这个角度看，数字化不仅仅是在数据与技术层面让公司的基础能力跟上业务的需求，更进一步，数字化能够为我们创造一个契机，重构公司的业务战略，支撑公司在客户经营、产服体系、渠道再造方面转型破局。

落地实施的两大关键点

我们在市场中观测到，寿险公司在转型过程中面临许多挑战，体现在多个维度的“错配”。例如，总部与基层的错配，总部作了分析、给了方向，但基层在理念认知、本地化落地衔接方面需要跟得上；队伍与客户的错配，我们所面对的客户正在发生变化，而公司的队伍普遍还没有分层分级，没有紧跟客户的变化完成自身知识与能力的储备与更新；工具与实操的错配，公司构建了数字化工具，但数字化元素与业务实操的关系更多的是“附加”，不是“融合”，对业务的助力有限。

因此，我们认为，在落地实施转型的切入点时，对资源的重新调配和总分之间的协同是影响实施质效的关键点。这类提到的“总”指总部，“分”不仅仅指分公司，而是指公司内各种层级、各种类型的经营单位（分公司、中支、事务所、专攻某个银行网点的小团队等）。期望达到的效果是，聚焦出适合公司开展客户经营的若干组特定客群（特定地区、特定场景、特定主题等），让每个经营单位都切实掌握一组或几组适合自身的“可经营的客群”及客户经营的实操办法。

对资源的重新调配强调三个层面。一是全要素的综合作用，需要主抓数据/洞见、产品/服务、机制/队伍、内容/活动、技术/工具这几大经营要素；二是特定的经营对象，需要将一组组可识别、可落实客经动作的特定客群（特定地区、特定场景、特定主题等）作为开展客户经营的基本单元和经营要素的作用对象；三是职能的贯穿，寿险公司的相关职能条线要把“特定客群”作为一个新的管理维度，在日常的运营中将一组组“特定客群”管理起来。

总分协同强调总分各自滚动迭代并双向奔赴。总部在“抓住重点客群→理解客户需求→明确客经策略”中不断循环，不断做客户洞见、筛选产品与服务、创造场景设计机制，找到一个个讲清了“面向谁、卖什么、在哪卖、怎么卖”的实操指南，指导经营单位落实。各种层级、各种类型的经营单位在执行总部客经策略的过程中不断滚动迭代，找到最适合当地实际情况的实操做法。例如，如何在当地筛出总部圈定的重点客群、如何将服务与产品的组合安装至客经流程中、如何组织安排实现更好的客经效果等。

寿险行业当前还处于规模调整与价值重塑的阶段，未来也不会在一条曲线上持续增长，而是需要“换挡续航”。寿险公司探索和构建转型路径，应当是一个中长期内生能力塑造的过程，不是期待通过一些转型动作在3-5年取得短期的突飞猛进，而是面向国家2035年远景目标以及2035年中国保险市场的发展与繁荣，及时做好转型准备，赢得迈入新航道、跟上新发展的“入场券”。

在“换挡”的过程中，无论是外部环境还是寿险公司自身都需要做好一些准备。对于寿险公司而言，在当前阶段需要摒弃短期冲动，落实转型构建，做好准备，以待春时。

当外部环境准备好了、新的航道已然清晰之时，寿险公司要能够确保自身已经拿到了迈入新航道的“入场券”，“换挡”成功，并且可以跟上行业新发展扬帆远航。

（作者系安永(中国)企业咨询有限公司保险业战略与转型咨询服务合伙人）