□陆鼎昌

近年来，国家引导金融机构加大对普惠小微领域的支持力度。作为普惠金融主力军，中小银行要想在激烈竞争中发挥差异化优势，走出一条高质量、可持续的发展路径，应按照“错位经营、路径优化”的思路，聚焦“守阵地、提质效、促转型”三方面，推动普惠小微金融发展行稳致远。

顺势而为，在“守”字上下功夫。在国家大力推动普惠金融背景下，小微金融市场呈现结构化特点，大银行普惠小微贷款增速较快，挤压了以城商行、农商行为代表的中小银行生存空间，优质中小微客户被大银行以低价、供应链、场景金融等优势获取。面对形势和环境的变化，中小银行应根据自身特点和优势，通过服务下沉避开正面竞争。一方面，常熟银行守住市场阵地，立足县域市场，服务广大市民和农民，在巩固1000万元以下小微客群基础上，进一步下沉服务重心至100万元、30万元以下客群，通过新设普惠金融试验区、提高信用贷款占比、推进业务线上化等方式，延伸服务触角，重点挖掘金融供给不充分地区的市场需求，目前1000万元以下贷款余额和客户数占比分别为75.8%和99.7%，其中100万元以下贷款余额和客户数占比分别为41.6%和93.4%。另一方面，常熟银行守住风险底线，建立涵盖不同区域、不同行业、不同客群的多维信贷体系，采取差异化管理策略，通过人工智能与大数据技术的有机融合，提高风险识别、监测、预警和处置等数字技术防控能力，近5年来，常熟银行资产质量总体稳健，不良率始终保持稳中有降态势，其中普惠小微贷款不良率始终保持在1%以下。

因势而谋，在“提”字上下功夫。当前，市场环境不断变化，客户需求不断升级，传统金融服务模式已经难以适应市场化需要，客户金融需求正在从单一化向综合化、从大众化向个性化转变。中小银行应当因时合势，发挥人缘地缘优势，将信贷服务“独木桥”改造成综合服务“立交桥”。常熟银行以客户为中心，创新提出综合化金融服务方案，打造综合化服务队伍，在原来条线专业化的基础上，推动柜员、家庭金融服务经理、小微客户经理、小企业客户经理和对公客户经理“五位一体”，打造一支综合展业的普惠服务团队，深耕县域周围金融供给相对不足的区域，目前团队已实现零售、小微、公司等业务100%“双线展业”，70%“三线展业”。建立综合化业务体系，推动“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，围绕客户分层分类，打造核心客户体系，聚焦客户、企业全生命周期的金融服务需求，对客户不同人生阶段、企业不同发展阶段进行业务创新和渠道升级，提供抵押加信用、理财加存款、结汇加票据等“一站式”服务体验，提高服务质量和效率，提升综合产能。

应势而动，在“数”字上下功夫。随着数字经济的蓬勃发展，数字金融已成为大势所趋，中小银行必须加快数字化转型步伐，提升普惠服务深度和广度。为扩大普惠金融服务覆盖面，中小银行应强化人工与科技、线上与线下相结合的小微服务模式，重视线上化、数字化转型，搭建“营销前台-审批中台-管控后台”全流程数字业务体系，催生新产品、新业务、新模式。前台线上获客，打通各渠道数据壁垒，整合内外资源，利用移动互联网技术，深耕区域经济，充分挖掘和掌握客户信息，以渠道和场景建设为突破口，提升批量获客能力，降低获客成本；中台提质增效，将专家经验和数据建模有机融合，从个体风控向群体风控转型，通过标准化设计，提升审批自动化、智能化水平；后台智慧监测，充分运用数字技术，加强客户信息滚动监测，实现风险控制的模块化、数字化和智能化，形成符合中小微企业生命周期和不同客户特征的“智慧风控”管理模式。

随着小微业务发展进入全新阶段，中小银行要切实做好自身建设，扎实提升服务小微能力，在规模之外更多关注质量和效益，还要关注中小微企业融资生态的可持续性。通过科技赋能，将金融“活水”引入小微企业，精准浇灌实体经济，探索出具有本地特色普惠金融创新之路。

（作者系常熟银行党委委员、副行长）