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【专家视点】家族信托的行业痛点分析

来源:中国银行保险报时间:2022-09-15 09:06

□杨祥

目前,私行、信托、券商、保险及三方财富机构等纷纷布局家族信托业务,家族信托的独特价值与未来前景得到广泛认可。本土家族信托业务发展过程中,也逐渐暴露出了许多问题。比较典型的是,家族信托业务在短期内并不赚钱。在业务开展前期,信托公司需要投入大量的人财物资源,包括搭建家族信托组织体系、高薪聘任专业人才(如信托规划师、税务师、配置经理等)、建设家族信托业务系统等。仅业务系统建设这一项,每年就要支出上百万元成本。毫无疑问,在家族信托客户数量达到一定规模之前,该业务处于亏损状态。

短期内难以实现盈利

对此,许多机构采取前期培育的宽松态度,对家族信托业务部门不做业绩考核。不过,培育的前提是这一块业务未来能够为公司创造营收与利润。让竞逐者彷徨的是,随着参与机构增多,家族信托行业竞争日趋激烈,家族信托业务距离盈利似乎还遥遥无期。

这一困境在客户拓展方面体现得淋漓尽致。对于信托公司来说,拓展家族信托客户,无外乎两种,一种是自主开发拓客,另一种是与外部机构合作拓客。营业型家族信托必须满足1000万元门槛,对家族客户的要求很高,自主开发并非易事。从现状来看,家族信托客户主要掌握在私人银行等机构手中。许多信托公司为了将规模迅速做大,将工作重心甚至全部重心放在外部渠道的拓展上,导致外部渠道拓展方面的竞争加剧。

在家族信托业务中,信托公司具有独一无二的优势,那就是它属于当下营业信托的唯一合法持牌的受托人,让市场上其他从事家族信托业务的机构都不得不与之合作。不过,这并不意味着信托公司就此可以轻松获利。对于银行等掌握客户资源的机构来说,可以从几十家信托公司中灵活挑选。信托公司处于乙方地位,议价能力有限,加之同业竞争激烈,个别机构又采取恶意低价竞争策略,导致与外部渠道合作对于信托公司的营收并无实质贡献。业务收入难以覆盖成本支出,可以说是做一单亏一单,家族信托业务的可持续性堪忧。

另外,外部渠道往往牢牢控制着家族客户,信托架构的嵌入短时间内无法改变这种情况。虽然信托公司担任了受托人的角色,但其职责仅局限于信托架构的搭建、维持及利益的分配,短期内难以将外部渠道客户转化为自身客户。

差异化竞争是决胜关键

当然,现有的困难并不意味着家族信托没有业务价值。家族信托业务能够锁定优质的高净值客户,业务持续时间长,盈利空间和规模挂钩,规模越大,边际成本越低。更重要的是,真正能够锻造信托公司的是服务能力,尤其是财富管理的体制机制、业务流程及专业团队。未来,家族信托业务发展到一定规模,就能够实现持续、稳定的收入。对于信托公司来说,更是回归信托本源、发挥信托制度优势的主赛道。

那么,以信托公司为主的竞逐者应该如何布局家族信托业务呢?笔者认为,基于客户中心主义、走差异化发展道路是决胜的关键。

当下家族信托行业的困局,源自各机构争相追逐理财型客户及资金的配置,从而提供了同质化的产品或服务。与银行等其他机构相比,信托公司在网点布局、客户数量、信任关系乃至资产配置等方面占据劣势。信托公司想成交理财型客户的资金类家族信托,在同质化产品竞争下,只能以低价寻求银行等外部渠道的合作。

但高净值客户的资产显然并不局限于资金。保险、股权、股票、不动产、古董艺术品乃至虚拟货币等,在家庭资产中往往占更高的比重。对于绝大多数客户来说,其财富管理需求不可能局限于资金,如何进行股权等非货币型财产的管理与传承,也是无法回避的问题。市场刚需所在,即是行业机会所在。谁能够管理好客户的这类财产,解决客户的痛点与需求,谁就能够实现弯道超车,实现业务的爆发式增长。

现代竞争战略之父迈克尔·波特提出了差异化竞争的策略,强调为了提升市场竞争力,企业必须能够提供有别于其他竞争者的个性化产品、服务和品牌,真正为消费者带来好处。家族信托并非理财产品,而是一项周期很长的受托服务,对专业度、决策流程及运营系统等要求极高。在激烈的市场竞争中,光降低收费费率,对于家族客户及外部渠道来说是不够的,往往也不可持续。

差异化是提升企业竞争优势的有效手段,其目的是使消费者(客户)感受到企业的产品或服务优于其他的同类产品或服务。这一原理同样适用于家族信托业务。就信托公司而言,其在家族信托上的核心竞争力,源自其解决客户需要的能力,为此,必须围绕家族客户的特征与需求,打造体系化的服务能力、优化的运营决策流程,以及流程便捷的运营系统。

因此,参与机构应该将家族信托业务的着眼点,从盯着理财型客户的资金,转向具有财产管理与传承需求客户的所有类型财产,并从中找到本机构差异化竞争的业务模式,是打破当下“赔本赚吆喝”行业困局的必然举措。就此而言,瞄准主体财富人群企业家,为其提供家族企业股权管理与传承服务,是行业发展面临的重大机会。

(作者系清华大学法学院金融与法律研究中心研究员、新财道副总裁、法学博士)