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高客经营须走出四大误区

来源:中国银行保险报时间:2022-08-01 09:31

□记者 谭乐之

高净值客户群体(以下简称“高客”)从来都是金融机构的“兵家必争之地”。伴随着中国财富管理市场的快速演变,金融机构围绕高客“跑马圈地”的争夺也日趋白热化。不同于银行、券商在账户管理、资产配置、专业投顾等方面的巨大势能,保险公司又该如何做好高客经营?

近日,波士顿咨询(以下简称“BCG”)发布《走出保险高客经营战术迷失的误区》的报告(以下简称“报告”)指出,近年来,诸多保险金融机构在高客经营上,往往存在“战略重视、战术迷失”的误区,“必争”未必换来“必胜”,把握高客,首先要走出高客经营的四大误区。

误区一:忽略“脚穿人字拖”的人

脚穿人字拖、身着格子衫的技术行业类客户,可能账户上仅有较少的易变现金融资产,但很有可能也同时掌握着规模达数千万人民币的待变现期权或股权……

报告认为,按照保险公司和泛金融机构的传统做法,那些支付了足额保费或托管了足额AUM(Asset Under Management,资产管理规模)的才会被认定为高客,并辅以相应的高客权益和礼遇来巩固维系。这一筛选方法虽然高效,但难免流于表面,久而久之,容易造成其他有潜力成为高客的客户流失。在新客获取竞争日趋激烈、难度与日俱增的情况下,依然只专注掐尖,而忽视客户蕴含的巨大潜力,容易舍本逐末、因小失大。

另外,在高客经营方面,除了“掐尖捡现”,更应注重对潜客的激活培育。完整的高客经营流程应从售前起步,通过识别潜在客户,借助场景化服务或钩子产品,先将潜客转化为公司客户,再通过伴随式服务,陪伴并促进客户成长,最终将其发展为公司高客,在这一过程中,客户黏性也将不断增强。目前来看,多数保险机构和泛金融机构仍缺少上述客户培育意识。

误区二:仅靠财富进行高客分层

缺少精细化的客群分类和个性化的服务需求识别是另一大误区。

报告认为,仅仅基于对高客财富总量的把握,就对客户进行简单的层级划分,疏于对客户具体需求的洞察;也总是等到客户财富富余,才启动产品营销。这种“笼统分群”和“不见兔子不撒鹰”的做法,不仅容易掩盖客户的个性化需求,还会导致营销服务滞后,错失良好的高客经营机遇。

纵观全球经验,想要经营好高客,精准识别不同细分群体的画像和个性化需求至关重要。报告认为,高客不是笼统的一类人,而是应当按照个人金融资产规模、财富结构(如财富来源、资产潜力)、投资偏好(如投资目标、投资经验、年龄/人生阶段)、行为特征(如自主投资型、顾问依赖型)等多维度因素进一步细分,从而为各细分高客客群提供更契合痛点的个性化服务。

以财富来源为例,来源结构的不同昭示着客户需求的差异。传统成熟富裕群体(传统经济企业经营所得的创富一代、继承二代、富足银发客群)已经迈入财富享受阶段,对家企隔离、资产配置、财富传承、养老规划有更为强烈的需求。新经济行业富裕群体(科技、互联网、新能源、医疗、新媒体等从业人员)则更关注家庭保障、财富增值和子女教育,以及全球的一体化资产配置,从而既实现高品质生活质量提升,又能无忧地创造更多财富。普通企业中高层由于其财富主要来源于工作薪酬,来源相对单一,则在资产配置和家庭保障上会更为重视。

报告认为,丰富维度、细化分群、逐层递进、精准识别,并结合具体的场景化需求,科学设计营销活动、打造钩子产品,才能为高客设计符合实际、直击痛点的产品与服务,更为经营获益打开崭新局面。

误区三:专注高收益率的“产品逻辑”

产品收益率和渠道费用被误认为是高客经营的核心竞争力。

报告认为,保险公司和泛金融机构往往存在一个典型认识误区:必须利用产品的预期高收益来吸引客户购买,产品方从中赚取资产管理费,渠道方从中获得产品代理收入,久而久之,业务核心自然是“产品”,机构也想方设法在提升产品预期收益上做文章。

但在产品净值化背景下,这套在过去“双赢”的逻辑,正面临着重塑和改写。“净值化”要求打破了“刚性兑付”的收益保障。曾经噱头十足的“预期高收益”将同步伴生相应的高风险,客户利益很可能因此受损。

高客业务的本质是一种基于信任的长期稳定合作关系,将“围绕产品”转向“围绕客户”,做到真正的“以客户为中心”是当务之急。一方面,要摸清高客金融需求与目标,短期内,为客户做好具体的金融资产配置和组合构建方案,长期内,动态追踪资产回报并定期调整,实现长期财富管理目标。另一方面,也要紧跟高客最新非金融需求,与时俱进,随着客群等级的上升,比如,税法咨询、财富传承规划、移民、艺术品、非金融资产管理(如物业、私人飞机、游艇)、慈善(如捐赠、家族基金)等,通过围绕客户来为其提供一站式、多元化、定制化的金融与非金融服务综合解决方案,才是未来高客经营真正的核心竞争力。

误区四:靠大单驱动业绩

目前,保险公司和泛金融机构的高客业绩通常由大单驱动,具备显著的点状、脉冲式业绩增长特征。这是由于高客资源往往由一线经营团队(如网点主任、理财经理)直接掌握,高客业绩好坏也直接取决于一线团队的自主经营能力。这一现实导致了诸多机构重视强化前线团队的自主经营能力建设,往往采取推出爆款产品、辅以绩效激励(如“开门红”)等方式来驱动业务提升,在体系化推动高客经营上缺少实质性建树。

这种靠“点”非“面”的模式存在弊端。一方面在于经营模式不可持续,经营目标可能失准,在脉冲式经营模式和业绩曲线下,“绩优销售人员数量”和“大单件数”成为高客经营的核心指标,事关长远的“高客数量”和“高客业务贡献”等重要指标反而会被边缘化;同时也易埋下“客随人走”、从业人员道德风险等经营风险。另一方面,可能会加剧存量流失。由于过分依赖“单点驱动”和“一线经营”,保险公司可能更期待建立一支“外拓型”“进击式”的高客经营队伍,容易陷入“创业容易守业难”,缺乏对存量客户加以维系。

借鉴国内外实践经验,报告总结了高客经营的核心逻辑与五大关键成功要素(重“增量”批发,强“存量”挖潜;重投资水平,强关键能力;重高客痛点,强产服供给;重品牌口碑,强形象塑造;重总分联动,强体系建设)。BCG观察到发展高客业务与中产/大众客群业务的核心逻辑有显著的区别。从本质上看,发展高客业务需要严守客户逻辑,而非寿险传统的队伍逻辑。具体来说,从核心经营结果、客群经营策略、队伍销售模式、产品服务组合等层面都需要从队伍平台逻辑转变为客户平台逻辑。此外,报告还建议保险公司采用“两步走”策略来发展高客业务,先聚焦内生发展,再探索独立变革。


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