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【银保崛起系列专题之一】抓住银保大机遇

来源:中国银行保险报时间:2022-06-13 07:43


编者按:

当前,寿险公司的银保渠道发展迎来战略机遇期。寿险公司如何抓住这个机遇?如何在新的形势下,与银行形成更紧密的生态合作关系?这是业内十分关注的问题。为此,《中国银行保险报》邀请泰康人寿副总裁薛继豪、大家人寿副总经理张保军、长城人寿临时负责人王玉改深入探讨这个话题。专题将分两次刊发。


如何看待银保大机会

《中国银行保险报》:有人说当前是银保渠道发展最好的机会,您是如何理解的?原因是什么?

薛继豪:改革开放以来,我国快速积累了巨额民间财富。巨额财富培育着日益增长的中产家庭和高净值群体的财富管理需求。伴随着大财富管理时代到来,中国居民家庭资产配置迎来再平衡,配置重心将由房产转移到金融资产,以健康、养老、财富为目标的资产配置需求与日俱增。

寿险公司在风险管理、养老规划、健康管理、资产传承方面起到重要作用,商业银行又是天然的财富管理平台,代理保险业务具有巨大发展空间。在利率市场化稳步推进、多层次资本市场发展和金融监管趋严的背景下,商业银行更加重视零售业务和中间业务。代理保险业务凭借利润率高、资本消耗低和风险分散等优势在助力银行零售转型中发挥不可替代的作用。这也使得银行前所未有地重视银保渠道。

张保军:市场永远都有机会。至于能不能发现机会、抓住机会,关键是看能不能正确地认识市场,看清市场形势,找准发展方向。当前银保市场的发展形势是什么呢?

从长期来看:

第一,监管部门对于保险产品回归保障以及保险消费者保护方面的要求越来越严格。

第二,银行端对零售业务的重视程度空前提高,新零售银行已经成为发展潮流,零售业务在银行各级机构的考核分量越来越重。

第三,客户的保险意识又有了飞跃式的提升,特别是银行的高净值客户,对于保险的功能性需求非常强烈。

从中短期看:

保险产品在银行零售产品体系内的重要性不断提升,一方面,保险产品的功能性作用,在银行零售产品货架上是独一无二的,其他金融产品基本没有替代性;另一方面,更多银行看到代销保险业务在稳定性方面的巨大优势,他们发现保险产品设计比较稳健安全,客户需求稳定,带来银行中间收入稳定,并且由于中国社会整体保险密度、保险深度都偏低,保险销售仍处在一个长期上升通道内。这使得银行日益重视保险产品销售。

从当前的市场环境看,银行和寿险公司双方有更多相向而行的理由和条件,从这个角度而言,确实是一个实现银保健康发展的好机会。

王玉改:理财产品打破刚兑后,保险产品收益稳定的优势凸显。从整个金融市场看,在银保这个领域里,保险的主要竞争对手从来都不是同业,而是各类金融资产,这些金融资产都在银行端有销售。目前银行理财产品刚兑被打破,相比其他金融资产,保险的收益稳定,其产品优势凸显,尤其是期缴产品得到消费者的欢迎。这推动其进入快速发展阶段。

随着利率下行,老百姓对长期资产的收益率相对看低。但是保险的负债端久期比较长,可以更好地锁定长期利率,从而锁定收益率,这也提升了保险产品的吸引力。

随着房地产投机炒作得到遏制,使得房产在居民资产中占比下降,金融资产占比上升,为此银行纷纷向大财富管理转型。保险作为财富底层资产中的基础保障部分,也得到银行的青睐。

从寿险公司端,长期储蓄类产品负债久期长,资金成本低,业务价值高,非常符合寿险公司的业务需求。从银行端,它需要一个有黏性的产品去维护客户关系,所以它也日益注重长期储蓄类保险产品的销售。


面临的挑战

《中国银行保险报》:当前寿险公司发展银保渠道面临的挑战是什么?

薛继豪:在产品端,由于保险责任、费率公开,同业相互模仿,银保渠道产品同质化严重。无差异化策略的部分险企只能通过价格进行竞争,深陷于低价值陷阱中。

在队伍端,银行金融产品多元,保险代销培训需提升。银行理财经理面临存贷款、基金、保险、债券、贵金属、理财等多种代销考核要求,无法专注于保险销售。加之缺乏体系化、陪伴式培训,大多数商业银行现有团队在复杂保险产品的销售技能培训上投入不足。

在客户端,银行与险企难以在客户经营上有效协同。中国寿险市场的增量客户竞争已近尾声,进入存量客户博弈阶段,大多数商业银行对保险客户的经营处于起步阶段,且过度关注当期中收,导致险企难以从中长期合作角度投入战略资源,难以通过定制化保险产品和专业化营销支持团队形成客户协同。

张保军:第一个挑战是要突破传统对于银保的刻板印象,真正做到解放思想。

过往,寿险行业对于银保渠道的普遍定位是容易上规模,以卖趸交或短期交产品为主,其价值低、成本高等等,跟寿险行业主流的经营逻辑和估值逻辑并不匹配,因此银保渠道一般也不属于寿险公司发展战略的主流,银保经营策略也很容易出现短期化倾向。

但这其实是一种公司本位的思维方式,但如果转换下视角,就可以看到银行端拥有大量的优质保险客户这一基本盘一直都没有变化,银行、寿险公司优势互补的条件其实一直都是客观存在的。在这一客观情况下,银保合作模式具备非常丰富的可能性,需要我们解放思想,积极地去探索高价值,长期期交产品。当然这样的产品属性需要我们寿险公司与银行在客户服务、培训等方面更深度合作。

第二个挑战是要坚持长期主义,对银保渠道进行长期、持续的能力投资。

我们要从长期趋势中去认识银保发展的问题,既要有战略定力,又要有与时俱进的能力,在持续加强长期能力的同时还要灵活地应对短期的市场变化,要能跟上渠道的变化,跟上客户的变化,既要又稳又快地向着既定目标前进,又要根据路上的情况灵活地转身、跳圈,这对于传统寿险公司而言,从经营理念、到组织架构、到技术支持都是巨大的挑战。

第三个挑战是平衡客户、银行、寿险公司。

银保业务是一个客户、银行、寿险公司之间的三角关系。客户要产品利益(具体体现为希望保障型产品费率更低,理财型产品收益更高),银行要中间收入,寿险公司要新业务价值,只有三方共赢,这个三角才稳固,如果有一方特别吃亏,那么整个商业模型也就不复存在。过往由于银保合作中寿险公司的弱势地位,其在价值端的诉求是没有得到满足的,所以传统的银保业务模式是不可持续。尽快找到一种三方共赢的业务模式,对于银保而言也是一项极为严峻的挑战。

当然伴随着理财产品打破刚兑,相比于基金等产品,保险的收益更稳定,使得其得到客户的重视,也得到了银行重视。大家正在走向这种多方共赢的长期合作模式。

王玉改:银保渠道目前有两个挑战:一个是将长期产品当短期产品卖;一个是利差损风险。很多公司在推增额终身寿等产品时,因为业绩压力,将长期的保险产品当短期产品卖,长期以来,资产与负债的平衡就会被打破。第二由于未来利率大概率还将向下,而且下降幅度不确定,就会带来投资收益的下滑,但寿险公司负债端的成本是刚性的,所以有可能出现利差损。


银保产品要向长期价值转型

《中国银行保险报》:寿险公司如何抓住机会,推动银保产品从短期价值到长期价值转型?

薛继豪:长期价值产品经营需要以客户为中心,创新保险产品与服务,为客户创造价值,满足银保客户健康、养老、财富等长期需求。目前银保渠道产品同质化严重,市场销售以简单低价值产品为主,无差异经营使部分险企处于价格竞争恶性循环中,给未来长期稳定发展埋下隐患。

泰康坚信商业唯一的捷径是长期主义,早在2009年泰康就提出大个险战略,实现了规模化向价值化转型。并在长寿时代下,提出泰康方案,覆盖支付和服务全生命周期,为个人及家庭提供了全新的养老筹资模式,帮助客户实践长期价值投资,已然成为中国银保市场长期价值产品的提供者。

张保军:从我们的视角,没有所谓短期价值和长期价值的差别或是转型。

创造价值是寿险公司的存在意义,而我们价值的来源是客户。

大家人寿银保业务转型的方向,是要更加全面地满足客户的保险保障需求,要突破目前银保产品单一化的瓶颈,在银行向银保客户卖出第二张、第三张保单,而且是多种产品类型的保单,包括寿险、年金、重疾等等。随着客户持有保单数的增多,寿险公司自然也就完成了自身的价值转型。

目前的机会点在于,通过多年的渠道教育和客户教育,银行和客户对于在银行购买真正的保险(而非类储蓄或理财的保险产品)有了更高的接受度和认可度。

寿险公司需要做的是要苦练内功,持续提升自身专业能力,引导客户认识自身需求、开发多元产品,满足客户个性化需求;并且通过培训、服务和支持银行客户经理,帮助客户理清需求、做好规划,最终实现高质量的销售转化。

同时要在这个过程中间,让各级银行机构的合作伙伴看到,通过持续有效的客户经营,复购客户的边际销售成本是会大幅下降的,是可以给银行带来更多综合收益的,这会进一步坚定银行与我们开展中长期合作的信心。

王玉改:银行柜员适应趸交业务比较容易,这和银行定期存款以及其他理财产品经营逻辑相似,但适应期交业务很难,尤其是跨越二三十年的长期期交业务,因为银行本身没有这么长久期的理财产品。所以在这方面,寿险公司要发挥更大作用,要从产品、培训、服务等多方面发力,提升自己在支持银行长期价值产品销售方面的能力。

重点要关注客户。现在银行变得越来越成熟,银行抓客户越来越难,客户也变得越来越珍贵。所以现在银行需要寿险公司的银保服务能够提供客户满意度,黏住客户,快速转化客户。

未来在银保渠道,谁关注客户,谁就会走得更远。因为现在我们已经进入到客户主权时代,客户越来越成熟,之前仅仅依靠收益率的竞争手段不灵了,客户也开始接受长期保障产品等。但关键是我们能否关注客户需求,为其提供匹配的个性化解决方案。


制定差异化的银保战略

《中国银行保险报》:请结合贵公司谈谈寿险企业如何制定符合实际的差异化银保渠道竞争策略?

薛继豪:泰康作为大健康生态体系的头部企业,通过“产品+服务”的全生命周期健康保障,满足银保渠道客户长寿、健康、财富一站式需求,助力银行客群经营。围绕长寿时代的主题,泰康通过打造“健康、长寿、富足”三大闭环,将虚拟的保险金融产品与实体医养服务有机结合,在行业内第一家推出“幸福有约计划”,为客户提供高品质养老生活的一揽子解决方案,非常契合银行中高端客户需求,近年来在各家合作银行销售业绩持续提升,逐渐成为银行经营维护中高端客户的重要工具。

此外,针对中国2亿工薪白领阶层,泰康推出“幸福+”计划,有效缓解工薪白领阶层社保退休金收入焦虑,助力工薪白领阶层社保退休金收入增长,并配套泰康重疾绿通服务解决家庭就医难题,满足银行财富级客户养老筹资和健康管理需求。泰康帮助银行进一步扩大其零售客群财富管理等业务覆盖面,凭借泰康终身分红年金的长周期天然黏性实现高价值客户的长期留存,助力银行深耕客户,提升客户价值。

泰康银保依托集团丰富的大健康生态体系,在长寿社区已开业城市,打造“印象系列”品牌活动,让客户全方位实景体验长寿时代泰康方案。在互联网线上平台,推出“空中印象”“云赏幸福”等分层级、客制化的线上活动,让更多客户感受长寿闭环魅力。

随着疫情期间越来越多的客户开始使用数字化渠道,加速了云计算、大数据、人工智能和区块链等新技术的成熟,线上经营能力成为险企经营必备的基础能力。营销、培训、增员线上线下融合正成为主流模式,这将重塑寿险公司经营模式。泰康银保坚持“科技赋能战略”,追求体系获客、价值突破,着力打造ABS互动赋能平台,助力零售银行全面转型。

张保军:大家人寿从2020年开始,银保业务已经重返头部,在期交业务领域始终稳居行业前三。

我们未来的发展目标是要做银保行业转型的标杆,成为行业价值发展引领者,我们集中全集团之力推动银保,希望这个渠道未来在价值、品质、能力、合规、专业度、客户服务等方面都处于领先地位。所以我们的经营策略将是一种积极有为、主动探索、小步快跑、创新发展的策略,是一种努力争取先发优势的策略。可以简单归纳为八个字:“多元共赢、客户优先”。

“多元共赢”,指的是大家银保要始终坚持全渠道经营,既要持续巩固与全国性大银行之间的战略合作关系,也要不断开拓地域性的中小银行市场,并且能够根据银行的经营特点和发展阶段,采取差异化的合作模式和经营策略。

“客户优先”,指的是大家银保要真正把经营的重心聚焦在客户身上。银保这个条线不缺客户,缺的是队伍和银行如何一起实现对客户的服务和经营。谁能更好地与银行协同服务好终端客户,谁就可以在市场竞争中占得先机。

所以,我们的产品设计、运营流程、系统建设、队伍组织等各个方面都是紧紧围绕这八个字展开,坚持把经营的阵地建立在网点层面上,通过资源前置、管理前置,突出网点经营,在一个又一个银行终端机构站稳脚跟。

我们要站在客户视角思考,提升我们的服务能力、产品供给能力、培训能力、专业能力,从而更好地支撑银行完成销售和服务,也把他们的队伍培养起来,一起去做满足客户需求的全方位客户财富保障规划,从而得到银行的依赖,获得与银行合作的话语权。

王玉改:目前银保市场走向利好,这已经在行业形成共识。我们目前看到一些寿险公司在市场上形成领先地位,抓住了这个机会,是因为它们很早之前就做了准备。要做好银保渠道也需要一个能力积累的过程,包括寿险公司和银行的关系、寿险公司流程建设、销售队伍建设、总部的管理能力都需要一个从无到有,从小到大的过程。唯有抢先看到这个战略机会,提前进行能力建设,才能抓住当下的机遇。

长城人寿最看重的两个点,一个是提供满足客户需求解决方案的产品和服务;另一个就是做好自己的销售队伍建设。当然这些是投入期很长,见效慢的事,要有长期主义心态。

从销售队伍的建设方面。我认为未来在银保渠道,销售队伍一定会从关系型转向专业型,我们的队伍需要更多地了解社保、养老政策、税法和民法等内容,积累自己的专业能力。这样才能提升他们的业务水平,确保他们能够更好地回答客户的各种问题,帮着客户提供合适的保障与财富解决方案。这也是长城人寿在销售队伍建设方面的重点。

当前,长城人寿在努力实现销售队伍的专业化,提升销售人员的专业深度和广度。我们希望销售人员有某一专业的特长,比如他更懂法律,更善于帮着客户解决投保人、受益人之间的法律关系问题,或者他沟通能力比较强,很容易建立信任关系。当然我们很难找到全能选手。但是我们可以组合专业能力强的销售人员,形成团队作战。比如,有的人懂产品,有的人懂运营,有的人懂营销,那就可以让他们形成小组。


相关链接: 中国银保监会