□何大勇 谭彦 孙蕾

自2018年起，零售银行纷纷开展数字化转型。2022年伊始，零售银行数字化转型的成效如何？有哪些经验值得借鉴，又有哪些误区需要避开？数字化转型之路通向何方？

数字化的本质：传统模式向飞轮模式演进

商业世界犹如生物世界，新的生态环境，往往孕育出新物种。随着互联网的兴起，人与人之间交互的媒介变化，从线下逐步迁移到线上。客户获取信息、进行决策、购买与体验产品、服务的渠道和方式都发生了深刻的变革。时代催生了崭新的商业物种，“数字飞轮”应运而生。

“数字飞轮”起源于管理专家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《从优秀到卓越（Good to Great）》一书，用来阐述亚马逊的商业模式。按照《从优秀到卓越》的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破，自己开始转起来。

对比“砖头砂浆”传统模式，“数字飞轮”模式有显著不同。以银行业为例，传统模式通过开网点、增设客户经理、拉存款、放贷款的方式进行扩张。营收、利润的提升，难以摆脱地理区域的限制，也无法摆脱线性增长模式。

“数字飞轮”模式强调“体验至上”“流量”+“生态” “技术和基础设施”，三个要素环环相扣，相互促进。因为该模式天然突破地域与服务时长的限制，飞轮一旦运转起来，将实现裂变式增长。

尽管银行业对比起零售业，具有行业监管严格、产品复杂度高的特性，但在数字化时代的大生态环境下，变革依然势不可挡。传统模式向飞轮模式的演进，即数字化转型的本质。零售银行数字化转型必然迈向“轻型银行、飞轮效益、非线性增长、深入融合”。

王梓/制图

向左走，向右走：零售银行数字化转型两极分化

领先银行在推进数字化转型过程中，其零售业务已经突破了传统模式，向“数字飞轮”模式靠拢。以A、B两家银行为例，其零售客户数和AUM（资产管理规模）实现了两位数的年复合增长率，而网点、客户经理的数量仅呈现约5%的低速增长，甚至零增长。究其根本原因在于，领先银行在数字飞轮的三大抓手领域均大胆突破，并匹配组织、文化、人才层面的支撑体系改革，驱动全面数字化转型。

反观大多数零售银行，数字化转型仍然停留在“面子工程”“点状突破”。究其根本，是因为在转型过程中趋易避难，“前端优化易，中后台提升难；粗暴获客容易，精细化经营难；系统建设易，融合打通难”，导致转型仅浮于皮毛，未触及筋骨。

为实现数字化转型的破局，笔者提出12项举措，助力零售银行渡过数字化转型的深水区，实现规模化、可持续的变革：围绕客户体验，重塑七大重点零售客户旅程（私行、财富、代发、房贷、信用卡、车贷、消费贷），驱动前、中、后台一体化改造；构建客户体验监测平台，实现全渠道、全旅程、准实时的客户体验监测，提升客户满意度和精细化管理水平；围绕客户经理体验，“事务性工作减负”+“数字化工具赋能”，人机结合，大幅提升客户经理人效；围绕管理者体验，打造智能决策大脑，有效识别零售业绩异动，智能开展归因分析，全面推动零售业务的决策自动化与智能化；建立客户经营体系，制定客群细分策略，实现从客户获取、活跃、留存，到变现、裂变的高效转化；构建数字化运营体系，打造六大运营能力（平台运营、产品运营、内容运营、活动运营、任务与服务运营、风险运营）；打造空中部队（远程银行中心），策略为脑，多渠道触达客户（短信、人工外呼、AI外呼、APP），实现存量客群掘金；建立多渠道协同的智能中枢，在最适宜的环境与时点、通过最适宜的渠道、以最适宜的形式触达客户，推荐最适宜的产品与服务；驱动新旧数据的深度融合，主动管理数据资产，提升数据力，最大化数据资产价值；建立组件化、微服务的架构，灵活适变，有力支持业务转型与新兴能力的构建；重塑零售组织，开展组织架构与人才资源战略规划，补齐核心人才短板，调整人才结构，强化业务与科技的协同机制；构建“容错试错、开放包容”的文化，鼓励透明沟通，创新协作，打造利于数字化人才成长与发挥潜力的环境氛围。

（作者何大勇系波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人，谭彦系波士顿咨询公司董事总经理、全球合伙人，孙蕾系波士顿咨询公司合伙人）