□本报记者 赵辉

“我们今天进入到存量竞争时代，进入到客户主权时代，保险公司的竞争将围绕着客户展开而不是围绕渠道。在客户的认知中，只是买了一个产品，至于在哪里买的，他不关心。我们实质上要解决的是：怎么洞察客户的需求、怎么获客、怎么发现销售线索、怎么样给客户去做他的家庭风险以及缺口分析、怎么给他提供保险服务。这需要公司来建设平台体系。在这个体系中，所有渠道都将成为客户经营和转化的重要环节。”长城人寿董事长白力说。他道出了在客户主权时代渠道思维的局限性。

渠道思维是保险公司长期以来根深蒂固的思维。在保险业快速发展的那些年里，市场处于启蒙和启动阶段，整个行业还处于卖方市场，保险公司的核心诉求还是将产品卖出去。其业绩直接体现为各个渠道销售能力的强弱。于是，每年保险公司都要制定自己各个渠道的目标、策略，并且根据关键时点，在一个个渠道发动着强大的销售攻势。渠道和渠道之间往往各自为战，有着各自的目标和利益，公司一方只能谨慎地平衡和处理渠道利益冲突。

这时保险公司经营的核心还是渠道。“保险公司往往有一种根深蒂固的认识：渠道为王。大家相信，只要能够掌握一个或数个渠道，保费来源就解决了，经营就可以开展下去。谁掌握渠道，谁就有更大的话语权，就可以调度更多的资源。”一位保险公司高管说。

思维转型迫在眉睫

在今天，保险市场已经开始从0到1向从1到N的转变，客户主权时代已经来临。客户不再是被动地接受代理人的营销，他们正通过搜索、比价、选择代理人等方式行使自己的交易主动权。这时保险公司的营销和服务必须从渠道思维走向客户思维，以其与客户交互的触点为原点，重新组合其渠道，定义其各个渠道的功能，打好客户经营配合战。就像中国太保寿险董事长潘艳红所说，能否真正满足客户需求已经成为一个商业模式能否长期持续发展的根本点和立足点。沿着这个转变，未来客户的触点会更加丰富，更加多元。客户在哪里，渠道就要延伸到哪里。

尤其是近年来由于外部环境的变化，整个保险业面临着较大的压力。这种压力倒逼保险公司从客户逻辑出发，重新思考其经营策略，寻找新的增长动力。此时渠道思维向客户思维的转型更是迫在眉睫。

这种转变也是科技带来的必然结果。今天，随着互联网、大数据的连接和催化，渠道之间边界开始模糊，日益融合，客户成为渠道融合的指挥棒。比如，目前很多寿险公司尝试个险与网销的打通，尝试O2O（从线上到线下的融合）；有的寿险公司通过团险获客，通过个险代理人进行客户的深度经营等等。

未来的方向就是基于客户视角制定渠道策略，从渠道经营走向客户经营。这关键是体现在经营理念的变革上。

普华永道指出，经营理念的转变，要求渠道的选择与营销模式打破原有各自为政的模式，转为基于如何给客户提供最合适的产品组合，如何让客户最便捷、最高效地享受到服务，如何为客户提供最有价值的保障，以及如何最大挖掘客户需求并实现公司价值等标准，并以此来匹配公司最适当的渠道或渠道组合。

虽然从渠道思维到客户思维对保险公司具有非常大的迫切性，但是这种思维的变革和落地不是一个非常容易的过程。因为渠道思维仍然具有强大的惯性，而且行业竞争越激烈，保险公司对渠道的掌控意识越强，渠道思维也会得到强化。这常常使得保险公司无法打开格局，走向客户思维，以客户的视角来审视和制定其经营策略。怎么办？

观念先行 机制牵引

树立以客户为中心的意识。没有以客户为中心的意识，则永远无法摆脱渠道思维，走向客户思维。唯有在以客户为中心的观念下，才能认真研究客户，才能对客户进行画像分析，才能让渠道、触点、服务和客户需求匹配，才能真正走向客户思维。比如友邦人寿提出要打造客户驱动型保险公司。为此他们认真研究客户，确定了12个客户分层。他们根据客户数据和画像研究怎样对客户层级做分析。相应地改系统、改运营、建设大数据体系……建立整体的客户经营体系。2021年，友邦的“健康友行”APP升级为“友邦友享”APP，“友邦友享”APP的上线将通过赋能代理人队伍，多渠道触点营销获客，提升产能，开源新一代客群。

建立强大的数据能力，用数据来打通渠道。保险公司要想从渠道思维走向客户思维，背后一定是数据能力的牵引。没有强大的客户数据收集、分析能力，就看不到客户的个性化需求，就缺少了指南针，无法谈到客户经营思维的真正落地。横琴人寿董事长兰亚东指出，保险公司未来就是大数据公司。2019年，横琴人寿结合业务场景应用实际，开发出新一代分布式保险交易系统。在这个系统中，横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。数据中台汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。这种数据能力推动了横琴人寿打破渠道思维，建立合伙型分销网络，以跨越渠道的混合性前端团队深度经营家庭客户。

建立内部协同机制，推动各个渠道的协同。要打通渠道边界，要建立不同渠道的协同机制。这种协同机制可以从组织结构和激励考核两个方面发力。

传统保险公司组织架构多以职能式进行部门设置，各渠道间独立，客户资源与数据难以共享。怎么办？保险公司要在组织结构上进行改变，逐步从传统组织结构向按照客户类型与消费场景等视角重新定义的组织结构转变。事实上，小前台，大中台的组织结构已经成为未来的方向。在这样的组织结构中，前端与客户接触的渠道人都成为客户触点，它们能够一站式满足客户需求；后端的中台则沉淀公共服务资源，从培训到康养，到理赔，到数据，并在前端的调动下，随时响应前端需求，满足客户需求，实现“让一线呼唤炮火”。在这个结构中，各个渠道的底层数据和系统打通，实现资源的自由流动。目前一些保险公司正在进行相应的尝试。

当然，对于现有的大部分保险公司，进行激烈的组织结构变革是不现实的，也是不必要的，但是可以从组织激励机制的改变方面进行牵引，来鼓励和推动渠道间的协同。普华永道指出，过去各渠道的考核以单一渠道业绩类指标为主，为促进渠道间融合，应设置协同类绩效指标，如转介绍数量、线上客户线下转化率、存量客户二次开发情况等，引导渠道间客户资源共享与业务协作。