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新形势下,中小寿险公司个险之路怎么走?(下)

———险企高管纵谈个险破局之道

来源:中国银行保险报时间:2022-01-12 10:23

□本报记者 赵辉

新形势下,中小寿险公司该如何思考其个险策略?

长城人寿董事长 白力

白力:

把资源真正投放到关键点

目前代理人队伍建设还处于粗放态势:高投入、低效率、低产出。对于中小寿险公司,关键是要控制住低效的投入,把资源真正投放到关键点上。

寿险的价值主要在复杂型期缴产品,这部分产品的核心客户主要是中高端客户,集中在一二线城市中。从国际经验上看,长期储蓄类产品将成为主流,但是现在供给和需求非常不匹配。所以长城人寿要打造一个职业化、专业化、城市化的队伍。职业化就是以保险为生;专业化就是能够为客户提供量身定制的产品解决方案;城市化就是要将团队主要人力集中于中心城市。

我们确定了两个方向:第一个方向是回归销售的基本逻辑:客户的需求在哪里,队伍就到哪里,换句话说,就是哪里有保费、哪里销售容易,我们就去哪儿。我们撤出了一些需求有限的县域城市,将队伍收缩到中心城市。第二个方向是将资源精力真正投入到培养代理人以客户为中心、为客户个性化设计产品服务、深入满足客户需求的能力培养上,而不是放到教代理人话术上。

相信经过这两大方向的努力,我们整个个险体系会发生整体的变化。它的增长在短期会放缓,乃至变成负增长,但是从长期看会走向良性循环。

深耕家庭客户

未来客户的家庭保障需求将逐渐成为市场的主流。我们期待自己的代理人能够通过嵌入式服务与客户的家庭形成长期的互动关系,真正成为客户家庭保障、理财等方面的长期合作伙伴。所以我们在选择、培养代理人时,希望他们未来的发展方向不仅仅是获得保费收入,而是能够理解客户家庭需求,把一次销售转化成为客户家庭的整体服务上,包括成为家庭的保险顾问、健康顾问、理财顾问等等。当然这一点也只有代理人、个险渠道能够做到,一个代理人可以打通一个客户家庭的需求。为此我们提出C2F理念,向“家庭保险服务商”角色转型,为客户提供基于其家庭结构和收入的整体风险保障服务。公司集中推出一批保险产品,包括重疾险、两全险、年金险、医疗险、意外险以及终身寿险等共15款产品,基本覆盖客户家庭全生命周期内人身、健康医疗、养老以及资产等方面的风险保障需求。

我们代理人服务分三步走,第一步是做家庭风险识别(目前已经有一套家庭风险识别系统),第二步是做家庭保障缺口分析,第三步是给出建议(根据我们的家庭产品金字塔)。

对代理人进行更多组织平台赋能

在代理人队伍建设方面,我们也看到了很多互联网营销的案例。给我的启发是,很多时候不是靠代理人,而是靠组织平台来做相关的获客、揽客、分析、分发客户以及对客户的洞察和服务。未来的趋势是前面是代理人,后面是公司的平台,后者对前者的赋能会越来越多,去弥补代理人的短板,满足其全方位的需求。要做好公司平台与系统的搭建。

德华安顾人寿董事、总经理 殷晓松

殷晓松:

先将队伍稳住

当前行业个险发展的一个瓶颈是代理人的收入低,导致增员难。相比中小寿险公司,大公司在这方面的挑战要小一些,因为大公司个险队伍基础更雄厚,而中小寿险公司个险队伍基础相对薄弱,在这个艰难时期,就非常容易散掉。大公司个险渠道面临着转型问题,中小寿险公司个险渠道面临的更多是生存问题。对于中小寿险公司,关键是要将个险渠道成本控制住,将队伍稳住,然后再调整结构。这就要调整股东对于增长的预期,让股东深入理解个险的战略意义和发展规律,并给予管理团队稳队伍和调结构的空间。

守正出奇,方可破局

作为中小保险公司,唯有“守正出奇”,才能在竞争激烈的寿险市场中获得优势。“守正”就是要坚持行业发展方向,回归保险本源,回归保障,回归价值,坚定为客户创造价值,在此基础上建立良性正循环的代理人体系。

“出奇”就是要走出一条具有自身特色的个险经营之路,通过优化与赋能实现个险渠道快速发展。

对德华安顾人寿来说,始终坚持“个险+数字化”战略,赋能个险快速高品质发展,同时,依靠“职员制+代理制”双轨创新发展模式,把控增员品质,促进代理人队伍的职业化和专业化,走出一条专业化、品质化、数字化、差异化的可持续发展之路。

在机构发展方面,德华安顾人寿坚持“逐省深耕”策略,在充分调研当地经济发展水平、消费水平、地域文化、市场格局的基础上,持续深耕区域市场,努力打造区域品牌,持续完善及提升区域性保险服务能力,聚焦高质量发展。

在代理人队伍建设方面,德华安顾人寿在公司“深耕”及“个险+数字化”战略优势下,搭建了“一切以队伍建设为中心”的个险营销体系,并通过各层级会议与培训的密集举办,积极推动规划与体系的落地。在实际经营过程中,注重内生发展,强化基础管理,加强教育培训,致力于打造专业化、绩优化、数字化的新型营销大部队。

面对当前相关的冲击与影响,德华安顾人寿顺应宏观形势,积极谋求转型发展,力求在未来的寿险经营竞争中继续保持发展优势。

面对转型要求,德华安顾人寿个险渠道对行业与市场进行深入分析,探讨未来较长时间内有哪些变化的因素、有哪些恒定的因素。经过分析,我们得出未来恒定的因素有:国家经济增长趋势不变;家庭结构十年内基本不变;客户保险需求旺盛态势不变。而变化的因素主要是,在日新月异的社会发展和市场环境驱使下,从客户到队伍,从监管到管理经营支持手段都在发生变化,因此客户分层、产品分层、队伍分层、服务分层将进一步变得精细,市场细分将会变得鲜明,这些都充满了变化和挑战。因此,个险转型方向主要聚焦在三个方面:

第一,提升公司产品、服务和客户需求之间的匹配度。具体来说,从队伍建设上,需要建立满足客户需求的营销队伍,更好发挥公司产品和服务的载体作用;从经营导向上,需要从重视网均产能到重视人均产能进行转变。

第二,从“以销售标准化产品为中心”转向“以满足客户需求为中心”。一切围绕满足客户真实需求为中心导向,匹配开发产品,建设队伍,制定基本法和配套系列服务。

第三,经营考核要逐步从“网均产能”转向“人均产能”,最终转向“客均产能”。

国富人寿总经理 储良

储良:

强化内部协同

要做好个险,过往大公司成熟做法在现在的市场上很难奏效,要求我们必须做出差异化,做出特色。我们建立了内部协同机制,每年针对所有渠道都有大个险业绩的考核。通过考核鼓励其他渠道人员,比如银保和健康险的客户经理做个险业务,鼓励个险代理人做健康险业务,实行交叉销售,共享渠道、共享队伍、共享产品。我们希望公司的所有渠道都做这样的事,这样就有足够强的自主掌控能力,即使其他外部渠道在未来会有变化,我们也不担心。

寻找符合自己特色的打法

中小寿险公司在个险队伍建设中要寻找符合自己情况的打法。我来介绍国富人寿的一些个险策略。

推行白板主管计划。我们推行白板主管计划,引入行业之外有一定职业素养和人际关系的从业人员。比如医生、教师、事业单位人员、个体工商户等做主管。即使他们没有相关工作经验,引入后给到他们一定的政策支持和长远的培训计划,他们做主管的效果也还不错。

开展NBS需求分析。我们引入业内领先的NBS需求分析销售技术,为代理人展业提供专业培训技术支持,为客户提供一对一量身定制的保险保障方案。

利用股东优势解决获客场景问题。企业对于代理人是个不错的获客场景,我们从2020年开始,充分利用股东优势,和股东旗下的企业签订总对总战略协议,为其提供团险服务,并开发和推荐符合企业需求的保险产品,由个险代理人到这些企业进行驻点服务,宣传和销售保险产品,创造一对一销售的机会。

开发符合区域需求的保险产品。我们重视市场产品研究,深化定制区域特色产品,持续推动产品和服务创新,增强公司产品市场影响力,提升公司品牌知名度,更好地服务客户。

鼓励将团队作战变成小组作战。现阶段的市场环境已经不适合去建设传统模式下的大部大组大绩优的团队经营模式,我们更鼓励建立高产能、精产能、能实现顺利开单、达到一定标准的小型化精英团队。我们鼓励将高效的代理人团队做成一个个精干的标准小组,每个组包括一个做主管的绩优代理人和若干个代理人。这样的小组战斗力强,产能稳定,也有利于队伍的沉淀。在国外的一些保险公司营销团队也是分成若干小组运作的,因为组小就更灵活,利益更集中,管理会被强化,这也符合互联网时代的组织规律。业务考核、佣金发放等方面也以组为单位,每个季度针对组展开专门培训,希望在主管的带动下,组员向绩优人力方面发展。

目前很多中小寿险公司在个险领域尝试O2O,对此您怎么看?

殷晓松:

O2O是未来的方向

目前很多公司尝试个险与网销的打通,尝试O2O(从线上到线下的融合),我认为这肯定是未来的方向。但是一些公司在网上引流客户,然后给到代理人,这和代理人自身发展的逻辑是有背离的。因为代理人一个重要的能力是让客户推荐新客户,实现转介绍。他要通过良好的服务、诚信的经营树立口碑来获得这样的转介绍机会。如果他要依靠公司在网上的引流,就打断了其生命力的关键旅程。在德国寿险业,O2O模式已经很成熟了,一些公司并没有刻意地为代理人引流,而是根据网销客户的复杂寿险需求,选出有经验的代理人来匹配并与前者对接。我认为这是国内寿险业O2O的未来方向。


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